Tror du, at vi samarbejder, når det er nødvendigt eller mere ønskeligt at arbejde sammen? I Morten T. Hansens bog, Samarbejde , peger han på fire specifikke barrierer, der endda kan forhindre, at der sker et samarbejde på tværs af organisationsenheder for at forbedre resultaterne.
Hansen er blevet en velkendt myndighed på ledelsesområdet og har i øjeblikket været professor ved UC Berkeley School of Information. Han har gennemgået en omfattende undersøgelse af samarbejdet, herunder forskellene mellem godt og dårligt samarbejde.
En af de vigtigste antagelser, og ofte overset, er, om folk er villige. At forstå de barrierer, som Hansen har opdaget i sin forskning, herunder tilhørende variable af adfærd og holdninger, kan give dig mad til tanker. Endnu vigtigere, at identificere samarbejdsbarrierer kan være det næste skridt for dig eller din gruppe til at gøre fremskridt.
Ikke-opfundet-her barriere: Ikke villig til at nå ud til andre
Barrieren ikke-opfundet-her sandsynligvis stammer fra motiverende begrænsninger, når folk ikke er villige til at nå ud til andre. Når det tæller, hvad sker der? Som Hansen påpeger denne barriere, forbliver kommunikation typisk inden for gruppen, og folk beskytter egeninteresser. Har du nogensinde oplevet en sådan situation? Stolthed kan komme i vejen.
Status huller og selvtillid er andre holdninger, der falder ind i denne type barriere. Mennesker, der har en selvtillid, vil føle, at vi skal løse vores egne problemer, i stedet for at gå uden for gruppen. Somme tider kan frygt holde os tilbage bare af frygt for at blive opfattet som svag. Udtrykket "Jeg ved ikke" er en stærk erklæring - så hvorfor ikke lade andre hjælpe dig med at finde svar?
Hoarding Barrier: Ikke villig til at give hjælp
Barrieren hamstring henviser til personer, der kan holde tilbage eller ikke samarbejde på grund af flere grunde. Konkurrencedygtige forhold mellem afdelingerne over performance eller ejerskab af resultater vil begrænse samarbejdet. I en situation, hvor en kollega kunne have gjort en forskel, men sagde: "Nå, du spurgte ikke" - er tydeligvis et eksempel på hamstring.
Derudover frygter folk at miste strøm, hvis de deler information, eller hvis opfattelsen er samarbejde tager for meget tid. Kraftkampe i organisationer vil fortsætte indtil lederskabet kan indgyde tillid.
Når du belønner folk kun for deres arbejde og ikke for at hjælpe andre, vil det brænde hammeringen. For at overvinde hammering giver holdsporter som basketball et godt eksempel for at vise betydningen af at anerkende spillere for deres "assists" og ikke kun de point, de har direkte scoret.
Søgbarriere: Kan ikke finde hvad du leder efter
Det Søg barriere eksisterer, når løsninger integreres i organisationer, og folk kan ikke finde de oplysninger eller personer, der kan hjælpe dem. For meget information kan også hæmme søgningen i en virksomhed. I sådanne store virksomheder, hvor ressourcer er spredt på tværs af afdelinger og divisioner og geografiske områder, er søgning også et problem på grund af manglende tilstrækkelige netværk til at forbinde folk.
Ifølge Hansen foretrækker folk at være tættere på en fysisk måde. Tankegangen ændrer sig som samarbejdsstrategier og teknologier til at forbinde folk online på tværs af geografiske grænser, der forbedrer opdagelsen af information og ressourcer.
Folk bliver vant til at arbejde i en virtuel verden af flere tilsluttede enheder og browserbaserede samarbejdsværktøjer til at arbejde hvor som helst, når som helst. På samme måde har folk brug for face-to-face kommunikation, hvad enten det er personligt eller ved hjælp af tale- og videokommunikationssystemer, der kan gøre fysiske forbindelser det næstbedste.
Overførselsbarriere: Ikke i stand til at arbejde med mennesker, du ved ikke godt
Det overførsel barriere opstår, når folk ikke ved, hvordan man arbejder sammen. For eksempel omtales mængder af viden om bogreoler eller i computer kode ofte som stiltiende viden, eller endda produkt eller service "know-how", som kræver erfaring til at mastere, kan være vanskeligt at videregive til andre.
I nogle særlige situationer arbejder folk bedre sammen, herunder musikere, forskere og sportshold. De fælles elementer blandt samarbejdskulturer og grupper, der har tendens til at have tætte relationer, er tillid, respekt og venskab.
