Har du nogensinde hørt om at give dine direkte rapporter strækopgaver? Du vil sandsynligvis give dem til dine medarbejdere, der ikke føler sig udfordret nok, eller kyst gennem hver opgave, eller bede om mere arbejde.
Den grundlæggende idé er, at du tilføjer et projekt til deres plade, der er lidt ude af deres komfortzone - tvinger dem til at hente nye færdigheder, flex deres innovative muskler og i sidste ende blive stærkere medarbejdere.
Men selvfølgelig er der undertiden ingen ressourcer til at oprette denne slags opgaver til dit team.
Hvis det er tilfældet, kan du holde dine højtydende medarbejdere engagerede ved at tage noget væk - eller ved at indføre de rette begrænsninger.
Det lyder muligvis intuitivt, i betragtning af at dette er dine mest kompetente medarbejdere - og dem, du kan stole på at udfører deres job godt. Hvorfor vil du begrænse dem på nogen måde?
Når jeg arbejder med organisationer, udfører vi en sonderende øvelse, der hjælper ledere med at genskabe deres begrænsninger som positive og motiverende. I tilfælde af dine top performers skal du overveje at indføre begrænsninger, der falder inden for følgende kategorier:
1. Tid
For næsten alle bliver en mindre krævende opgave en stor udfordring, hvis du indfører en stram frist.
I mange situationer er tidsbegrænsninger allerede indbygget. Men hvis de ikke er det, her er nogle spørgsmål, som du kan bede dine medarbejdere om at gøre et projekt vanskeligere:
- For at nå årlige mål om ni måneder i stedet for 12, hvad ville du gøre anderledes?
- Hvis du skulle være væk i tre måneder, hvad ville du gøre for at sikre, at ting kunne løbe uden dig?
- Hvis du vidste, at du ville være i din nuværende rolle i højst tre år, hvad ville du gøre anderledes?
Disse svar kan også give løsninger, når du beskæftiger os med holdets sundhedsspørgsmål, graviditeter, rolleomskiftere og så videre.
2. Penge
Som med tiden tænker vi snævert, når midlerne er begrænsede.
En postmortem, der blev udført på 200 mislykkede startups, fandt, at den grund til, at finansierede startups mislykkedes, var, at de løb tør for kontanter; For ufinansierede startups var dette kun grund nummer 10.
Tilstrækkelig finansiering er ikke et universalmiddel, og tomme lommer dømmer os ikke nødvendigvis.
Hvis du har en idé, er et simpelt spørgsmål at stille: "Hvad er den enkleste, billigste måde at teste den idé?" Her er nogle andre specifikke spørgsmål, du kan bruge til at udfordre dit team:
- Hvis dit projekt skulle være rentabelt som en enkeltstående enhed, hvad ville din forretningsmodel være?
- Hvis du kun havde halvdelen af det nuværende marketingbudget, hvad ville du gøre anderledes?
- Hvis du skulle fremstille et produkt med 25% færre komponenter, hvad ville du gøre?
- Hvis du skulle reducere dit budget til halvdelen og stadig levere det samme produkt eller den samme service, hvad ville du gøre?
- Hvis du kun skulle samle et A-hold med kun 80% af dit nuværende budget, hvad ville du gøre?
Efter at have drøftet disse spørgsmål, skal du spørge dine medarbejdere: "Hvorfor ville du ikke gøre det nu?"
”Nødvendighed er opfindelsens mor.” Denne praktiske aforisme indkapsler den virkelighed, at desperation og forstyrrelser ofte går hånd i hånd. Når der ikke er nogen stige, prøver vi et reb. Når vi er ved slutningen af vores reb, kaster vi et bælte over en lynlås og glider ned som James Bond.
Når vi er ude af penge, når vi har udtømt mulighederne, der er tilgængelige via konventionelle kanaler, udforsker eller opfinder vi en ny kanal.
3. Ekspertise
Verden har brug for eksperter, men den har også brug for begyndere. Undertiden opstår de bedste ideer ved ikke at kende konventionerne eller "hvordan det gøres."
For at se, hvordan en mangel på ekspertise kan blive en værdifuld begrænsning, spørg din medarbejder:
- Hvilke problemer ville dine konkurrenter, der ved lidt om virksomheden, være "stumme" nok til at tro, at de kan løse?
- Hvis du var administrerende direktør i en dag og driver virksomheden baseret på dit ekspertiseområde, hvad ville du ændre?
- Hvad hvis alle på dit hold var nye? Ingen eksperter, kun begyndere. Hvad ville du gøre anderledes?
4. Indkøb
Udfordringen til ekspertbegrænsninger er at få buy-in. Når en ekspert har en idé, er folk meget mere tilbøjelige til at grønt lysere den.
Så en af de vigtigste ting, du kan gøre, er at kræve ekspertbegrænsede teammedlemmer for at lære at anmode om og få godkendelse for deres initiativer. Selv når du ved, er det fornuftigt at sige "ja", kræve, at dine arbejdstagere afgiver deres sag på en måde, der kan tjene buy-in.
For at hjælpe dem med dette kan du spørge:
- Hvis du skulle få et buy-in til din idé fra en 10-årig, hvad ville du sige?
- Hvis du skulle forklare din idé til en person, der taler et andet sprog, hvordan ville du ændre din tilgang?
- Antag, at du er i markedsføring. Hvordan vil du overtale økonomiteamet til at give din idé i gang? Hvordan ville du justere din tilgang for produktgruppen?
- Når du er klar til at flytte op, hvordan vil du gøre det, at dit træk ikke kun er til gavn for dig, men også for det hold, du efterlader?
For at hjælpe dine medarbejdere med at vokse - og holde dine højeste ydeevne tilfredse og udfordrede - overveje at bruge en af disse fire begrænsninger. Du opmuntrer dit team til at tænke uden for boksen og eje deres præstationer og åbne døre for endnu større succes.
Dette uddrag blev tilpasset fra Build a A-Team: Play to They Strengths and Lead Them Up the Learning Curve af Whitney Johnson. Det er blevet genudgivet her med tilladelse.
