Da jeg startede min første lederrolle, var mit mentale image af, hvad en manager skulle være, af en nøgtern professionel klædt i formel forretningsantøj. I et forsøg på at leve op til dette billede bar jeg høje hæle hver dag, og jeg skjulte mit naturlige smil under et seriøst, tankevækkende udtryk.
Jeg indså hurtigt, at skoene og ridserne ikke gjorde mig til en bedre manager - faktisk, ved ikke at være mig selv, gjorde jeg det sværere at opbygge en rapport med mine nye rapporter.
Nu, 10 år senere, støtter jeg flere kolleger, når de går over i deres første lederroller. Når jeg arbejder gennem deres udfordringer, har jeg indset, at alle har forudfattede ideer om, hvad en chef “skal” være og gøre - og at disse ideer kan styre selv det bedst hensigtsmæssige individuelt off track.
Her er fem af de mest almindelige antagelser, som nye ledere har brug for at udfordre:
1. “Jeg har brug for at være mere”
Som jeg lærte af min erfaring, at det at tvinge dig selv til at være en person, du ikke er, er ikke bare spild af kræfter, det er kontraproduktivt. Hvis du ikke har det godt med at være autentisk, vil folkene omkring dig ligeledes være tilbageholdne med at åbne op for dig om deres ideer og kampe. At sætte en front gør det også svært at vise dine rapporter, at du virkelig er interesseret i dem - og at lade folk vide, at du er interesseret, er afgørende.
Du kan være stille og indadvendt, udadvendt og storartet eller noget derimellem og stadig være en god manager. Det er vigtigere at forstå din rolle og bringe dit rigtige jeg til det, end det er at handle, tale eller føle en bestemt måde.
2. “Hvis mine rapporter ikke kan lide mig, gjorde jeg noget forkert”
Jeg var for nylig nødt til at fortælle en af mine medarbejdere, at et projekt, hun havde arbejdet med, ikke opfyldte forventningerne. Jeg havde brug for hende for hurtigt at gøre store forbedringer, og i cirka 24 timer var hun meget frustreret over mig.
Det var ikke behageligt - jeg ønskede at nå ud til hende, nedtone emnerne og forsikre hende om, at alt ville være i orden. Men jeg vidste, at hun havde brug for at føle sig bemyndiget til at vende projektet rundt, så jeg holdt min afstand. Da hun leverede det endelige produkt, var vi ikke kun begge tilfredse med ændringerne, men vi indså, at oplevelsen faktisk havde styrket vores forhold.
Hvis du er interesseret i dine rapporter så meget som du skal, vil du have dem til at lide dig - hele tiden.
Husk dog, at din højeste prioritet som deres manager ikke er at lide, men snarere at yde den støtte, vejledning og feedback, der vil hjælpe dem med at vokse. Det betyder ikke, at du ikke investeres i deres lykke, eller endda at du ikke kan være deres ven - mange af mine nuværende og tidligere ansatte og ledere er blevet værdsatte venner. Det betyder bare, at du tænker mere på deres langsigtede end kortvarige lykke. Venskaber udvikler sig og bliver stærkere på grund af de hårde samtaler, ikke på trods af dem.
3. “Ledere fortæller folk, hvad de skal gøre”
Hvis du er en ny manager, er chancerne for, at du for nylig var en meget succesrig individuel bidragyder. Som medarbejder udviklede du processer, vaner og tricks, der fungerede godt for dig - og som manager vil du føle dig tvunget til at tilføre de samme vaner i dine rapporter.
Men at mikromane deres aktiviteter vil begrænse deres kreativitet og investeringsniveau i deres arbejde. Jeg har set ledere bogstaveligt talt suge livet ud af hold ved at udvælge hvert regneark, e-mail og dagsorden.
Dit job er ikke at fortælle dine rapporter, hvad du skal gøre, men at støtte dem til at nå de mål, du har sat sammen. I stedet for at instruere dem om taktik, skal du bruge tid på at tale om, hvad de skal gøre inden udgangen af ugen, måneden eller kvartalet, og om, hvilken slags støtte de har brug for fra dig for at komme dertil. Og gå derefter tilbage, og lad dem eje processen.
4. "Jo mere senior du er, desto mere kredit skal du få"
Et af de hårdere professionelle forhold, jeg har navigeret, var med en vejleder, der behandlede mig som en konkurrent. Gang på gang trak han opmærksomheden væk fra mine præstationer og mod sine egne og behandlede min succes som en trussel snarere end som en delt sejr for vores hold.
Det, han havde undladt at internalisere, var et princip, som jeg nu forstærker i hver nye manager, jeg arbejder med: Dine rapporter er dine resultater. Dit job er at gå ud af rampelyset og lade dem skinne.
Opmuntr dem til at dele deres gevinster med virksomheden, hvad enten det er i en e-mail eller i en tværfunktionel præsentation. Fortæl din egen chef, hvornår de gør noget godt. Deres karriere og moral vil svæve - og de løfter dig og dit team sammen med dem.
5. ”Jeg er allerede god til at give og modtage feedback”
Når jeg spørger nye ledere, om de udveksler feedback med deres rapporter, er svaret som regel et selvsikkert ”ja.” Men så finder jeg, at jeg er nødt til at grave dybere. Ofte lærer jeg, at de ikke indretter feedback som feedback - de begraver det under vage forespørgsler og taktiske projektindtjekninger. Eller de behandler konstruktiv kritik som en envejsbestræbelse, giver den og ikke inviterer den, eller omvendt.
Feedback skal være direkte, specifik og handlingsfri - og selvfølgelig skal den komme fra et godt sted. Dit job er at hjælpe dine medarbejdere med at se, hvordan de påvirker teamet, og at give dem beføjelse til at tackle produktioner produktivt. Og hvis du vil have deres input, som de fleste nye ledere virkelig gør, er det ikke nok bare at bede om det. Du skal åbne samtalen og model den for dem.
Alt i ledelsen - at være autentisk, blive komfortabel med ikke at blive ønsket, overgive kontrollen og rampelyset - tager daglig arbejde, selv efter årtiers praksis. Men hvis du er en ny manager, håber jeg, at du fortsætter med det. At opbygge forhold til dine rapporter og hjælpe dem med at trives, vil være en af de mest givende og virkningsfulde ting, du vil gøre i din karriere.
