Uanset hvor du er - en ny manager, en lang tid chef eller en person på entry-level, der administrerer en praktikant, kan du udvikle nye færdigheder til at gøre et bedre job (og føle dig mere selvsikker). Har du for eksempel bemærket, at et par af de projekter, du er nødt til at styre, tager tre gange så meget energi og tid som andre at gennemføre, selvom de ikke er sværere eller mere komplekse? Du sveder dig gennem de hårde dele, men det føles som om du mangler noget, og du spekulerer på, hvad du kunne gøre anderledes.
Svaret kan være din lederstil. I konkurrencedygtige ledelsespositioner, især seniorer, er sved ikke altid svaret. Du skal være i stand til at tilpasse din tilgang til at passe til position, organisation og situation på måder, der føles relativt naturlige og behagelige for dig. At have en go-to-strategi for enhver situation fungerer ikke i det lange løb, hvilket kan være grunden til, at flere undersøgelser viser, at mindre end 40% af lederne har succes med deres job.
For at undgå den fælde og vise alle - fra dine medarbejdere til dig selv - at du er en dygtig chef, skal du gøre dig bekendt med de følgende syv forskellige lederstilarter.
1. Guruen
Er du ekspert inden for dit felt? Ved folk, at de kommer til dig for at få svar? Betraktes du som en tankeleder på arbejdet, eller endnu bedre, inden for branchen? I så fald kommer denne stil sandsynligvis naturligt til dig.
Når det fungerer
Brug det, når du har mest data eller erfaring, der er relevant for den aktuelle opgave. Hvis viden mellem dig og dit team er for bred, eller hvis tiden er for kort, kan det at lede som en guru være dit bedste valg.
Når det ikke gør det
Dette er dog en af de ledelsesformer, som smarte ledere bruger sparsomt. For hvis du bruger det for ofte, kommer du ud som en know-it-all, der ikke er interesseret i hvad dit team synes.
2. Spørgeren
Spørgsmål er det modsatte af guruer. I stedet for at stole på deres ekspertise stole de på deres evne til at stille spørgsmålstegn ved status quo og udfordre ideer til at fremme kreativitet og bedre tænkning.
Når det fungerer
Brug af dette fungerer, når hele teamet er smart og selvsikker i deres evner, og hvad der er nødvendigt er en leder, der kan lokke storhed ud af dem. For at lære denne stil skal du begynde at tænke modsat. Hvis teamet for eksempel beslutter, at en ny produktlancering skal inkludere en annoncekampagne af en eller anden art, så spørg "Hvordan kan vi gøre dette endnu mere effektivt uden en annoncekampagne?" Så lyt til hvad der bliver omrørt.
Når det ikke gør det
Brug ikke dette, medmindre dit team er godt tilpas med debat og kritik. For eksempel, hvis en medarbejder stadig kæmper for at komme i gang eller er genert og usikker, når det kommer til at dele hans ideer, vil du vælge en mere støttende tilgang.
3. Orkestratoren
På flere og flere arbejdspladser er den daglige standardstil, der fungerer bedst, denne. Orkestratorer sørger for, at alle bliver set, engageret og hørt, mens de bygger gode forhold til gruppen.
Når det fungerer
Orkestratorer har dobbelt vision; de kan fokusere på deres mål og på de mennesker, der kan hjælpe med at nå det på samme tid. Byg disse muskler ved først at observere og vurdere dit teams medfødte talenter, og tildel derefter opgaver i overensstemmelse hermed. Som et resultat ser du øget medarbejderengagement.
Når det ikke gør det
Selvom dette er en god standardstil, er det værd at bemærke, at det ikke fungerer 100% af tiden, inklusive hvis en medarbejder ønsker at vokse og prøve nye ting eller føles som om du oprindeligt forkert læste ham eller hende.
4. Standardindstillingen
Standardkæderne er opmærksomme på kvalitet og motiverer andre til at tænke over, hvad det er det bedste middel. De sætter svært at opnå mål for sig selv og andre, og derefter når de dem ved hjælp af en blanding af disciplin, ansvarlighed og hårdt arbejde.
Når det fungerer
Fantastiske standardkædere modellerer den opførsel, de vil se hos andre. Start med at offentliggøre dine egne mål, så alle kender dit engagementniveau. Intet skaber tillid og tillid som at øve det, du prædiker, så gør det. Når du får kredit for dit arbejde, vil folk begynde at følge din leder.
Når det ikke gør det
Når du definerer holdets mål, skal du være opmærksom på enten for lang rækkevidde (indstilling af bjælken for høj) eller under-rækkevidde (indstilling af bjælken for lav). Hvis mål ikke er fjernt gennemførlige, indstiller du folk til at mislykkes, og hvis de er en leg, vil ingen blive inspireret til at arbejde til deres fulde potentiale.
5. Udvikleren
Udviklere nyder mentorarbejdere. Den reelle fordel ved denne tilgang er, at du ikke kun hjælper individuelle medarbejdere, du øger kvaliteten og kapaciteten i hele organisationen (og det er en dejlig ting!).
Når det fungerer
De bedste udviklere har lært, at når det kommer til at træne nogen, er det som regel bedre at beskrive - snarere end at ordinere - hvordan man arbejder. De træner nogen i hvad der skal gøres, og kun som en sidste udvej fortæl ham eller hende specifikt, hvordan man gør det.
Når det ikke gør det
Naturligvis er ikke alle klar til at blive coachet og udviklet. For at vurdere, om nogen reagerer på dit lederskab, skal du se på hans samlede produktivitet eller ej. Hvis du fortsætter med at prøve dette, men hans arbejde ikke forbedres, er det tid til at teste en anden taktik.
6. Idealisten
Nogle ser på at være en idealist som en dårlig ting. Men når det kommer til lederskab, er der tidspunkter, hvor der ikke er nogen erstatning for en person, der kan forestille sig fremtiden positivt. De tør drømme, når det er vanskeligt at drømme.
Når det fungerer
Dygtige idealister engagerer andre med at arbejde for at skabe en bedre morgendag. De lader ikke deres ideer blive snubbet, fordi de ikke har udarbejdet detaljerne. Hvis din organisation kæmper med at forbedre eller vokse, er det tid til at flexere disse muskler. Begynd med at spørge dig selv "Hvis en konkurrent fulgte med, der kunne bringe os ud af forretning, hvad ville han eller hun laver?" Når du finder svaret, skal du gøre det.
Når det ikke gør det
Hvis der er behov for ændringer, og der skal tages hårde realiteter, skal du tale med realistiske løsninger. Dine medarbejdere tror måske, at du er ude af berøring, hvis din retorik er for pie-in-the-sky.
7. Klippen
Når du ikke er sikker på, hvilken stil du vil bruge, skal du udsætte dette. Klipper er som godt, klipper. De bevæger sig ikke meget, og de ændrer ikke meget, men de er tålmodige og solide.
Når det fungerer
Rocks giver et stærkt fundament for de mennesker, der arbejder for dem ved at bruge solid ledelsespraksis og ved at være konsekvente. De har muligvis ikke store personligheder, men du kan altid være afhængig af, at de er til stede og giver retning ovenfra.
Når det ikke gør det
Faren her er, at klipper kan blive for behagelige og miste evnen til at indføre andre stilarter. De overføres til roller, der kræver vision og innovation.
Der er en ottende kategori, som jeg med vilje udelukkede fra denne liste: den karismatiske leder, der slynger sig ind og redder dagen på behovstidspunktet. Det skyldes, at det at være en helt ikke er et stilvalg, det er et resultat af at gøre det rigtige.
Når de står over for et vanskeligt valg, gør helte det moralsk rigtige, selvom det kan være karrierebegrænsende eller upopulær. Forsøg ikke at være denne person, bare brug integritet og empati uanset hvilken stil du vælger fra listen ovenfor. Disse øjeblikke vil præsentere sig selv, spørgsmålet er, om du er i stand til at tilpasse og adressere dem, når de gør det?
