Bob var en af disse øjeblikkeligt sympatiske mennesker, der gjorde det til en glæde at gå på arbejde. Han var en venlig, morsom, omsorgsfuld og støttende kollega. Hvad mere var, han kom til mig med en fantastisk CV og gode referencer. Han syntes at være en A-plus leje, og jeg var begejstret for at være hans manager.
Der var kun et problem: Hans arbejde var forfærdeligt. Han havde arbejdet i uger på et projekt. Men da jeg gennemgik det dokument, han havde arbejdet med så inderligt, blev jeg chokeret over at opdage, at det var totalt usammenhængende - en slags ordsalat. Og når jeg tænker tilbage, indså jeg, at Bob også vidste, at hans arbejde ikke var godt nok - skammen i øjet og undskyldningen i hans smil, da han overleverede det til mig, var umiskendelig
Lad os stoppe lige her et øjeblik. Hvis du er manager, ved du allerede, at dette var et hængslet øjeblik i vores forhold.
Bob's arbejde var ikke engang tæt på godt nok. Vi var et lille firma, der kæmpede for at komme på vores fødder, og vi havde nul båndbredde til at gøre om hans arbejde eller hente hans slappe. Jeg vidste dette på det tidspunkt, og alligevel, da jeg mødtes med ham, kunne jeg ikke bringe mig selv til at tackle problemet. Jeg hørte mig selv fortælle Bob, at arbejdet var en god start, og at jeg ville hjælpe ham med at afslutte. Han smilede usikkert og gik.
Hvad skete der? Først kunne jeg godt lide Bob, og jeg ville ikke komme for hårdt ned på ham. Han havde set tilstrækkelig nervøs under mødet, da vi gennemgik hans dokument, at jeg frygtede, at han endda kunne græde. Fordi alle kunne lide ham så meget, var jeg også bekymret for, at hvis han græd, ville alle synes, jeg var en frygtelig person.
For det andet, medmindre hans CV og referencer var falske, havde han gjort stort arbejde i fortiden. Måske var han blevet distraheret af noget derhjemme eller var ubrugt til vores måde at gøre ting på. Uanset årsagen overbeviste jeg mig selv om, at han helt sikkert ville vende tilbage til det præstationsniveau, der havde fået ham jobbet.
For det tredje kunne jeg ordne dokumentet selv indtil videre, og det ville være hurtigere end at lære ham at skrive det igen.
Lad os først behandle, hvordan mine handlinger (eller mangel på dem) påvirkede Bob. Husk, at han vidste, at hans arbejde ikke var godt, og derfor fik min falske ros bare rodet med hans sind. Det gjorde det muligt for ham at narre sig selv til at tro, at han kunne fortsætte på den samme kursus - hvilket han gjorde. Ved ikke at konfrontere problemet fjernede jeg incitamentet for ham til at prøve hårdere og lød ham til at tro, at han ville have det godt.
Det er brutalt svært at fortælle folk, når de skruer fast. Du ønsker ikke at skade nogens følelser - du er trods alt menneske - og du ønsker ikke, at denne person eller resten af teamet skal tro, at du er en nar. Desuden har du fået at vide, siden du lærte at tale, 'Hvis du ikke har noget dejligt at sige, skal du ikke sige noget overhovedet.' Nu pludselig er det dit job at sige det. Du er nødt til at fortryde en livslang træning.
Efter dette første møde med Bob gjorde jeg den samme fejl igen og igen i 10 måneder. Som du sandsynligvis ved, for hvert stykke underarbejde, du accepterer, for hver ubesvaret frist, du lader glide, begynder du at føle harme og derefter vrede. Du synes ikke længere bare, at arbejdet er dårligt: Du synes personen er dårlig. Dette gør det sværere at have en jævn kølede samtale. Du begynder at undgå at tale med personen overhovedet.
Og selvfølgelig stoppede virkningen af dette ikke med Bob: Andre i teamet spekulerede på, hvorfor jeg accepterede så dårligt arbejde, men efter min føring forsøgte de også at dække for ham. De ville rette fejl, han havde lavet og foretaget eller forny sit arbejde, normalt når de skulle have sovet.
Det er undertiden nødvendigt at dække for mennesker i en kort periode - siger, hvis nogen gennemgår en krise. Men når det går for længe, begynder det at tage en vejafgift. Folk, hvis arbejde havde været usædvanligt, begyndte at blive slurvet. Vi gik glip af centrale frister.
Når jeg vidste, hvorfor Bobs kolleger var for sent, gav jeg dem ikke så hårdt tid. Så begyndte de at spekulere på, om jeg vidste forskellen mellem stor og middelmådig; måske tog jeg ikke engang de mistede frister alvorligt. Som det ofte er tilfældet, når folk ikke er sikre på, at kvaliteten af det, de laver, værdsættes, resultaterne begyndte at lide, og det samme gjorde moralen.
Da jeg stod overfor udsigten til at miste mit hold, indså jeg, at jeg ikke kunne udsætte det længere. Jeg inviterede Bob til at have kaffe med mig. Han forventede at få en dejlig chat, men i stedet, efter et par falske starter, fyrede jeg ham. Nu blev vi begge sammenkæmpet elendigt over vores boller og latte.
Efter en uutholdelig stilhed skubbede Bob sin stol tilbage, metal skrikede på marmor og så mig lige i øjet og spurgte:
Hvorfor fortalte du mig det ikke?
Da dette spørgsmål rullede rundt i mit sind uden noget godt svar, stillede han mig et andet spørgsmål: ”Hvorfor fortalte ingen mig? Jeg troede, du alle var interesseret i mig! ”
Det var lavpunktet i min karriere. Jeg havde lavet en hel række fejl, og Bob tog efteråret. Ikke kun var min tidligere ros en hovedfalske, jeg havde aldrig givet Bob nogen kritik. Jeg havde heller aldrig bedt ham om at give mig feedback, som måske har gjort det muligt for ham at tale ting igennem og måske finde en løsning.
Værst af alt havde jeg undladt at skabe en kultur, hvor Bobs kammerater ville have gjort ham høfligt af at fortælle ham, når han gik ud af skinnerne. Holdets samhørighed revnedes, og det viste i vores resultater. Mangel på enten hjælpsom ros eller kritik havde absolut katastrofale effekter på teamet og vores resultater - og desværre resulterede dette i, at mit firma fejlagtigt kort efter.
Det er svært at give feedback, men du er nødt til at gøre det, hvis du holder af både dit teams succes og din egen. Jeg er muligvis ikke i stand til at vende uret tilbage og fortælle Bob sandheden, men du har stadig tid til at tage beslutningen om at være en ærlig og åben manager for alle dine direkte rapporter. Og det håber jeg, du gør.
Hvis du har brug for et ekstra løft af selvtillid til denne samtale, er denne artikel og denne artikel begge gode steder at starte.
Den vigtigste ting at huske er, at denne samtale aldrig er nem at have, men det er det værd.
Dette uddrag blev tilpasset fra bogen, Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Lose Your Humanity , der ramte boghylder i marts 2017. Det er blevet genudgivet her med tilladelse.
