Hvad er det med mennesker og forandring? Vi undgår ikke bare det, vi frygter direkte. Især når det involverer kontoret, et sted, der trives med rutine, tidsplaner og ledere, der siger: "Det er sådan bare vi gør tingene her omkring."
Som enhver, der nogensinde har forsøgt at vedtage ændringer på arbejdspladsen, er det utroligt svært at overbevise de mennesker omkring dig, at det er en god ide. Men hvad nu hvis du ser en måde, hvorpå ting kan gøres anderledes, mere effektivt eller mere rentabelt?
Nå, en mulighed er at afskrive det og bare klage til dine medarbejdere: "Intet her vil nogensinde ændre sig."
Eller du kan gå og få det til at ske. Professionelt , selvfølgelig. Så spørgsmålet bliver, hvordan kan du blive en forandringsagent på arbejdspladsen, ansvarligt og respektfuldt?
Her er en fire-punkts plan for iscenesættelse af din revolution på en måde, der giver dig de ønskede resultater. Så nu kan du gå ud over bare at tale om, hvad der ville gøre din virksomhed bedre - og faktisk få det gjort.
Trin 1: Få feedback på din idé
Vores ideer lyder virkelig godt, især når de hopper rundt i vores egne hoveder. Derfor er du nødt til at teste virkeligheden din idé, før du lader den se dagens lys og finde ud af, om den faktisk er en god en.
Omfavne naysayers. Hvis din idé ikke er en umiddelbar vinder blandt dine kolleger, skal du ikke bare afskrive dem som drømmestumpere, der frygter forandring. Lyt til deres perspektiver, og brug deres indvendinger til at styrke din idé. Deres forbehold kan pege på huller i din plan. Lav grundlaget, og giv dem derefter æren for at have bidraget til ideen. (Det kaldes en win-win: Du får støtte til dine ideer, og du får dine kolleger til at føle dig værdsat.)
Selvom du fik meget mere negativ feedback, end du forventede, skal du stole på din tarm. Iværksætter Seth Adam Cohen siger, at han altid spørger sig selv, ”Tror jeg på dette? Er der lidenskab der? ”Hvis du kan svare ja, skal du fortsætte med at komme videre. Bare husk, at du skal være i stand til at stå fast bag din idé, hvis du vil kommunikere dens værdi og drive dens implementering.
Trin 2: Få dine medarbejdere på din side
I lang tid troede folk, at ledelse var nødvendigt for at være spydspidsen og vejlede implementeringen af ændringer på arbejdspladsen. Imidlertid er en bottom-up-tilgang ofte mere effektiv, når innovation virkelig er målet.
Når du bygger en bottom-up-konsensus, rekrutterer du ideer fra alle, som ændringen involverer, nærmere bestemt de mennesker, der rent faktisk udfører det pågældende arbejde. Når du tester din idé, er det disse mennesker, der kan tilbyde erfaringsbaseret feedback. De vil også være de mennesker, der understøtter din idé, når du bringer den til højere-ups.
For at anvende en bottom-up-strategi skal du tænke i form af samarbejde. Inviter dine kolleger til at deltage i din revolution. Giv dem individuelle opgaver, og lad dem deltage i diskussionen om, hvordan du definerer ændringens succes. Denne strategi kræver, at processen er fuldstændig gennemsigtig, fra budgetter til tidsplaner til resultater.
Trin 3: Appel til at miste modstand for at overbevise dine overordnede Det er det rigtige træk
Tabsaversion er en almindelig psykologisk bias, der taler til vores medfødte ønske om at afværge tab ved at være villig til at tage en risikabel handling. (Tænk på den person, der fortsætter med at gamble i et forsøg på at kompensere for det tab, der er opstået fra den første indsats - selvom oddsene er stablet mod ham.) Dette fænomen er endda set i nationernes udenrigspolitik. Det blev konstateret, at De Forenede Stater investerede mere i tvister, der blev indrammet som potentielt tab.
Hvad betyder det for dig?
Din idé kan vinde dine overordnede, hvis du appellerer til deres villighed til at acceptere risikoen for at prøve noget nyt, fordi det kan afværge yderligere tab.
For at gøre dette skal du give bevis for det eksisterende problem og det aktuelle tab i tid, penge, produktivitet eller moral, der sker som en konsekvens. Derefter skitserer, hvordan din løsning er værd at investere i tid og ressourcer. Da dette er en seriøs samtale, vil du behandle den som sådan - hvilket betyder, at du ikke får din plads, når du går til frokost med din manager. I stedet for at arrangere et møde, og sørg for, at din samtale rammer tre punkter: det aktuelle problem, din løsning og din plan.
For eksempel:
Trin 4: Vær forberedt på, at folk springer ud
Vi frygter alle forandring, ikke? Vi kan måske sige, at vi omfavner det, men bagpå i vores sind er der den uhyggelige ukendte dvævende som et monster under sengen, og venter på at få fat i vores ankler. Daniel Lock, en ekspert på forandringsstyring, foreslår, at vi ikke nøjagtigt frygter at ændre sig selv. Vi frygter og kan ikke lide uklarhed.
Når du møder modstand, skal du ikke se på den som en afvisning af din idé, men snarere en reaktion på tvetydigheden i processen og de ukendte, der findes.
For at tackle disse skal du præsentere en klar plan, der skitserer, hvordan du ser din idé rulles bæredygtigt ud over testperioden. Tilføj letforståelige visuals, relevante fremskrivninger og statistikker, hvor det er muligt. Bonus: Hvis du kan vise, at den aktuelle arbejdsgang ikke forstyrres, giver den din leder ro i sindet, når du får din plan til at flytte.
For at gøre ændringer på arbejdet, skal du være strategisk modig. Du skal også være smart. Du kender din ledelse. Hvis de gerne vil blive holdt i løkken, skal du sørge for at holde dig i tæt kontakt og rapportere om resultaterne, mens du implementerer din idé. Ellers kan du tage en signal fra Grace Hopper, kvinden, der oprykkede udtrykket, "Det er meget lettere at undskylde, end det er at få tilladelse."
Fortæl mig, om dette inspirerede dig til at blive useriøs på arbejdet. Tweet mig @AmandaBerlin.
