Jeg har for nylig gjort noget, som jeg aldrig troede, jeg ville gøre: Jeg dræbte min virksomheds fladestyringsstruktur og tildelte alle en "chef".
For fire år siden, da jeg startede ShortStack, var jeg forpligtet til en flad struktur, hvor enhver medarbejder havde friheden til at styre sig selv, havde muligheden for at udforske forskellige jobansvar for at finde ud af en rolle, der passer dem, og følte det godt at komme direkte til mig med deres ideer og meninger.
Min vision var lidt som The Brady Bunch : Far var ansvarlig, men alle forventedes at finde ud af på egen hånd, hvordan de skulle være produktive og komme sammen. Og i lang tid virkede det.
Indtil en dag, hvor det ikke gjorde det.
Problemet med at ansætte uafhængige, selvhjulpne mennesker - den slags, der trives med lidt opsyn - er, at de har en meget stærk personlighed. Da flere medarbejdere begyndte at komme til mig med de samme problemer og sagde, at en afdeling ikke fik gjort noget hurtigt nok og klagede over holdninger, indså jeg, at jeg var nødt til at finpudse virksomhedens struktur, så jeg ikke havde brugt al min tid på at være dommer .
Det var tid til ledere.
Vi har testet vores nye struktur i cirka en måned nu, og det går godt. Jeg fortsætter med at veje ind over, hvad der skal inkluderes i projekter, eller hvem forskellige teammedlemmer kan gå til, hvis der ikke gøres noget effektivt, men at det ser ud til at gøre mit liv lidt lettere at have et par mennesker, der tager ansvar for holdene.
Stadig var overgangen lidt vanskelig, og jeg har lært et par ting fra skiftet, som jeg tror, enhver leder kan overveje, hvis du har lyst til, at det er tid til en større finjustering i virksomhedsstrukturen.
1. Vær gennemsigtig
Fra første dag var jeg gennemsigtig over virksomhedens fladestyringsstruktur. Når jeg skulle interviewe nye kandidater, ville jeg være sikker på at forklare, at ingen havde en "chef", og at jeg hyrede folk, som jeg følte kunne klare sig selv. Men da jeg begyndte at bevæge mig mod en mere traditionel struktur, var jeg ikke lige så forestående.
Bagefter er jeg klar over, at jeg ikke var helt sikker på beslutningen, så jeg lette en slags, hvilket viste sig at være forvirrende for alle. For eksempel talte jeg med enkeltpersoner om at påtage sig manager-stil opgaver kontra annoncere det til hele teamet. Jeg var bekymret for, at en stor meddelelse ville flæse fjer, hvis jeg fortalte alle, at de havde nye chefer. Da jeg ikke fortalte alle om den nye struktur, var der imidlertid forvirring omkring proceduren for at få tingene godkendt eller prioritering. Jeg fik en fornemmelse af, at alle kunne mærke, at der skete en overgang til en ny ledelsesstruktur, men de manglede konkret bevis, så ingen var helt sikker på, hvad der foregik.
Men når jeg endelig offentliggjorde en officiel meddelelse om ændringen, kom alle om bord, og enhver modstand eller modvilje mod at arbejde med en manager blev afhjulpet.
Jeg lærte, at når det er tid til at tilpasse virksomhedsstrukturen, jo mere ærlig og upfront du kan være med dine medarbejdere, desto glattere vil overgangen være. Hold møder, besvar spørgsmål og lyt efter de positive og negative forhold, så du kan fortsætte med at omstrukturere og teste, indtil du finder et system, der fungerer for dig og dine medarbejdere.
2. Fortsæt med at finde måder at indføre det bedste fra den "gamle måde"
Når du flytter din virksomheds struktur, vil der være en indlæringskurve. Og selvom der vil være masser af ændringer, der gør alles liv lettere, vil der også være vaner, der er sværere at bryde eller frynsegoder, som medarbejderne har lyst til at miste i den nye orden.
Efter fire år var mine medarbejdere komfortable med at dele alle deres meninger og ideer til virksomheden med mig. Mens jeg værdsætter deres input, nu hvor jeg har at gøre med 18 ansatte og en meget større virksomhed, kan jeg bare ikke prioritere hver eneste idé, og jeg havde en tendens til at høre det samme igen og igen. Jeg havde virkelig brug for denne ændring i struktur for at strømline processen.
Men mine medarbejdere var ikke så ivrige efter at miste deres evne til at streame ideer direkte til mig under dette ledelsesskifte.
Så jeg besluttede at afholde et månedligt idémøde, hvor alle kan skrive ned og derefter diskutere dem alle med mig. Jeg har også en ide “board”, som er en delt liste i Wunderlist, hvor alle kan bidrage til, og så arrangerer jeg ideerne og laver notater. Begge disse gør det muligt for mig at fortsætte med at give folk et sted at dele deres ideer med mig - uden at forstyrre min arbejdsgang.
Uanset hvad det er, skal du se, om du kan finde måder at bevare nogle af dine medarbejders foretrukne ting om den måde, du plejede at køre ting på, selv når virksomheden vokser og ændrer sig.
3. Vær en del af den ændring, du vil se
Vi har vendt tilbage til vores gamle måder et par gange. Da jeg sidder ved receptionisten, kan alle høre mine samtaler, og nogle gange kan folk, der ikke har noget at gøre med hvad der diskuteres, føle sig fri til at klinge ind (som de gjorde, da vi var flade). Når det sker, bliver det, der skal være en tre-minutters samtale, en times lang debat - hvilket jeg prøver at undgå.
Hvis jeg vil have folk til at respektere den nye struktur, er jeg nødt til at give eksemplet og kalde mine ledere til ikke-så-offentlige møder, hvor vi kan hamre de detaljer, som de kan tage tilbage til deres teams.
For at være ærlig, hader jeg møder (her er hvorfor), men for at få denne ændring til at fungere, er jeg også nødt til at ændre den måde, jeg styrer. Og jeg er overbevist om, at vi finder en naturlig balance i denne nye ikke-flade, men ikke nøjagtigt hierarkiske opsætning.
Hvis du er begyndt at bemærke, at den struktur, du forestillede dig eller angav for dit firma, skifter, skal du ikke få panik. Tag disse tre tip, og begynd at teste forskellige strukturer. Der er ingen størrelse der passer til alle, og der er ingen grund til at blive fanget af traditionelle eller utraditionelle strukturer - find bare hvad der fungerer for dig og dine medarbejdere.
