Har du nogensinde sad på et møde og hørt, mens samtalen gik rundt og rundt i cirkler? Det er en frustrerende oplevelse - og som undertiden fører til en fejlagtig konklusion om, at diskussion er en hindring for handling. At tale er faktisk kritisk vigtigt for god beslutningstagning i organisationer, men du skal gøre det rigtigt.
Her er grunden til, at diskussioner "sidder fast" - og hvad du kan gøre ved det.
Hvad sker der virkelig her?
Samtaler går ofte i cirkler, når alle går ind for deres egen mening. Fangsten? Det meste af tiden ved ikke mennesker, hvad det er, de er uenige om! Der er normalt en misforståelse et eller andet sted, men alle har antaget, at misforståelsen faktisk er en meningsforskel. Nøglen er så at finde misforståelsen og få alle på samme side.
For at gøre det, skal du forstå lidt om, hvordan vores sind fungerer. Vores hjerner tager neutrale kendsgerninger og giver dem gennem en ubevidst, lynhurtig proces mening og form tro over dem. Disse overbevisninger er normalt det, der kommer ud af vores mund, når vi diskuterer de faktiske omstændigheder.
Lad os gå tilbage til begyndelsen: Hver dag bombarderes vi med information - seværdigheder, lyde, lugt, ord, farver og mere er rundt omkring os, og vi vælger ubevidst at vælge hvad vi skal tage i, mens vi filtrerer ud alt, hvad vi finde uvigtig. Dette er den første række af, hvad psykolog Chris Argyris kaldte "Laderen af inferensen."
Med tilladelse fra Peter Senge, "Den femte disciplin"
Når vi vælger vores data, giver vi dem den betydning, som vores personlige oplevelse og kultur dikterer, vi drager konklusioner, og det bliver en ”tro”. Dette er scenen på stigen, som vi alle sammen sætter os fast på fra tid til anden - og dette er den fase, alle er i, når en samtale går i cirkler.
Hvad kan du gøre ved det?
Det er alt sammen godt og godt at forstå dette fænomen, men at løfte hånden på et møde og bede alle om at gå tilbage ned ad deres stige af inferens er sandsynligvis ikke meget nyttigt. Så hvordan kan du effektivt flytte samtalen fremad?
Ifølge Dr. Ray Luechtefeld, PhD, en organisationskonsulent og professor i ledelse ved University of Central Missouri, beder du folk om at forklare deres ræsonnement - nogle gange ned til definitionen af et ord, de bruger.
For at illustrere dette fortæller han en sand historie om to af sine studerende, der var i konflikt med hinanden, “Joe” og “Sally.” Sally gav Joe dårlige evalueringer i klassen, så Luechtefeld sad sammen med dem begge og spurgte Sally hvorfor hun bedømte Joe dårligt. ”Ikke anvender det, vi lærer i klassen, ” svarede hun. Joe insisterede på, at han faktisk anvendte det, han lærte i klassen. ”Han mente, at han var i forbindelse med sin fars forretning, ” sagde Luechtefeld. Men Sally mente, at han ikke anvendte det der i klasseværelset. ”At anvende” betød forskellige ting for hver enkelt af dem, ”lærte Luechtefeld - og alt sammen fordi han udfordrede dem til at beskrive deres forskelle i stedet for at fortsætte med at banke frugtløst.
Med andre ord, Luechtefeld ved, at kraften ligger i at få de sande uenighedsområder frem - de stiltiende antagelser eller konklusioner, som hver side drager. ”Du er nødt til at komme til noget, som alle kan observere og blive enige om. Du kommer tilbage til de direkte observerbare data, ”siger han. Og det er svaret: Nøglen til at gribe ind som en professionel og få samtalen tilbage på sporet er at stille spørgsmål om, hvilke data dine kolleger bruger for at nå deres konklusioner.
For et andet eksempel, lad os sige, at dit team har fået til opgave at rapportere et sæt operationelle målinger til administrerende direktør, og du er på et møde og diskuterer, hvordan du samler de nødvendige data fra andre afdelinger. Din kollega Steve siger: ”Vi skal bare fortælle lederne af alle afdelinger, at vi har brug for disse data fra dem til administrerende direktør.”
En anden kollega, Valerie, siger: ”Vi har prøvet det før, lederne reagerer aldrig.”
”Vi har ikke prøvet dette før - du ved ikke, hvad de vil gøre!” Siger Steve.
Valerie svarer ”Ja, det har vi! Vi prøvede det med et projekt, vi gjorde lige sidste forår. Vi har aldrig hørt noget tilbage. Vi er nødt til at finde en anden måde at få de numre, vi har brug for. ”
Dette varer i flere minutter.
Det er, når du træder ind og siger, ”Steve, jeg er ikke sikker på, at jeg ved, hvad det er nøjagtigt, som du foreslår. Kan du fortælle mig, hvordan vi skal gå frem for at hente dataene? ”
Steve forklarer, at han ønsker at møde ansigt til ansigt med hver manager for at beskrive, hvilke data der er behov for. Du bemærker et fårigt look på Valeries ansigt. Du siger ”Valerie, jeg forstår, at du tidligere har haft problemer med at indsamle data fra andre afdelinger. Hvordan har du gjort det før? ”
Valerie sukker, ”Nå, i fortiden mødte vi aldrig ansigt til ansigt med lederne. Vi sendte dem e-mails og bad om dataene. ”
”Jeg foreslår det slet ikke, ” siger Steve, ”jeg vil mødes med dem og forklare, hvad vi har brug for.”
Sådan! Valerie reagerede på noget andet end hvad Steve foreslog, men alligevel antog de begge, at de diskuterede den samme ting. Ved at træde ind og bede hver person om at være mere specifik, kunne du finde den rigtige afbrydelse og sætte samtalen tilbage på sporet.
“Afbrydelsen” kommer ikke altid på overfladen efter kun et spørgsmål, så spørg igen om afklaring. Lyt nøje til svarene, still flere spørgsmål, og gentag om nødvendigt. Stol på mig, udefra ser det ud som om du er den klogeste person i rummet, men det er bare en lille smule gruppe psyk-kyndige!
Vil du gøre endnu mere positivt? Husk denne proces, før samtalen kommer væk. Når du angiver dine data eller din mening, skal du være så klar som muligt om de konklusioner, du drager. Vær opmærksom på dine antagelser og afslør dem, hvor det er relevant. Luechtefelds professor i kandidatskolen, Diana McLain Smith, sagde, at hvis en samtale går i cirkler, betyder det, at alle står øverst på deres inferentstige og råber på hinanden. Nu ved du hvordan du hjælper dem.
