Du har en medarbejder, der elsker at træde op på pladen. Han analyserer situationer og har altid ideer til næste trin.
Det lyder temmelig ideelt - og det er det - medmindre din medarbejders tilgang regelmæssigt kræver nogle (større) finjusteringer.
I en tidligere rolle var jeg ansvarlig for at styre frivillige - herunder en person, der til trods for de bedste intentioner ofte foreslog uklare værdige handlingsplaner. Julia (ikke hendes rigtige navn) ville hævde, at vi skulle fortsætte med at fejle strategier for at se, om tidevandet ville vende; anvende den samme idé på tværs af en varieret skifer af situationer, fordi den fungerede en gang; eller konfronter nogen, der svarede bedre på diplomati, for at være ligetil. Og fordi hun var interesseret i arbejdet, følte hun sig stærkt over at følge sine instinkter.
Den unikke ting ved at være frivillig leder er, at du ikke bare kan sige, ”Det er ikke sådan det gøres her”. Når alt kommer til alt arbejder du med mennesker, der donerer deres tid. Så du er nødt til at finde en måde at guide dem mod et vellykket resultat uden at være en taskmaster.
Baseret på denne oplevelse er her en tretrinsplan for alle, der er nødt til at styre en motiveret person, der ønsker at tage initiativ, men som kan bruge en eller anden (eller en masse) omdirigering:
Trin 1: Kontroller dig selv
En af nøglerne til en vellykket delegation er at vide, at en anden måde ikke nødvendigvis er en værre måde. På samme måde, når du svarer på dine medarbejders forslag, skal du huske, at tænkning, "Hmm, det er ikke sådan, jeg ville håndtere det, " ikke er det samme som "Det vil bestemt ikke fungere."
Managementekspert Jack Welch skrev en god artikel om tidspunkter, hvor det virkelig er nyttigt for en vejleder at være hyper involveret - som når han har et forhenværende klientforhold eller er den eneste person, der tidligere har stødt på en lignende situation. Så hvis du har samarbejdet med Matthew i årevis, og du ved, at han er den slags klient, der ikke tager godt af at skifte retning, så har du ret i at bekymre dig om (og skubbe på) din medarbejders plan om at skifte gear midtvejs gennem et projekt.
Hvis hendes instinkt til at prøve en ny platform er baseret på omfattende forskning, og din tøven er, at du ikke er så fortrolig med det, skal du tage et øjeblik på at høre hende virkelig. Hvis du modstår alt, hvad hun bringer til bordet, vil din medarbejder tro, at du er fast kablet til ikke at støtte noget af hendes forslag. Hvis du lader hende følge hendes instinkter noget af tiden, ser det ikke så hårdt ud, når du lukker ideer, som du ved, ikke fungerer.
Trin 2: Hjælp hende med at skabe motivation fra mål
Da Julias planer var ude af base, var det ofte fordi hun var fokuseret på det, der kørte hende, i modsætning til hvad hun ville opnå. For eksempel havde måske en strategi fungeret for en anden, og hun var fokuseret på et ønske om at føle sig lige så vellykket (i modsætning til de unikke begrænsninger i det aktuelle projekt).
At lade hende give udtryk for sine følelser (og sommetider, frustrationer) over arbejdet var en stor del af at fjerne dem fra planen, der går videre. Når jeg ville sige, "jeg kan fortælle dig, at du virkelig hældte en masse tid og kræfter ind, " eller "jeg kan høre, at du er ivrig efter at opnå succes med, " hun ville bruge det som et springende punkt til diskutere, hvorfor hun nærmede sig et projekt på en bestemt måde.
Hvis du springer over dette trin, kan din medarbejder muligvis modstå omdirigering, fordi mens du adresserer resultater, adresserer du ikke hans særlige bekymringer. Giv ham et par minutter til at fortælle, hvorfor han kæmper for en tilgang. På den måde ved han, at sit arbejde hidtil ikke bliver bemærket - og han vil være mere villig til at give slip, hvis det er nødvendigt.
Drej derefter diskussionen ved at stille et spørgsmål, der fungerer bagud fra dine mål. (Det lyder sådan: ”Vores mållanceringsdato er X, hvilket betyder, at vi har brug for trin 1 afsluttet af Y. Hvordan kan vi få det til at ske?”) Hvis du beder ham om at fremskynde trin 1, kommer omdirigeringen helt fra dig . Hvis du hjælper ham med at fokusere på resultater og lader ham brainstorme med målene ovenpå hans sind, kan han muligvis se, hvad der skal ændres for sig selv.
Trin 3: Forklar, hvordan du vælger stien til at bevæge dig fremad
Undertiden ser du og din medarbejder stadig ikke øje-til-øje. Hun vil stadig være overbevist om, at sin tilgang giver perfekt mening, og du vil stadig se røde flag og synes, det er vigtigt, at hun gør det på din måde i stedet.
På dette tidspunkt er det nyttigt at dele nogle konkrete grunde til, at du gerne vil have, at hende ændrer strategier. Selvfølgelig er det måske ikke fornuftigt at lade hende ind af enhver grund, men du kan helt sikkert fortælle hende noget. Hvorfor tror du, at din tilgang fungerer bedre? Hvorfor synes du det er vigtigt, at hun tager dine forslag? Dette er et godt tidspunkt at inkludere tal, statistik og anekdoter fra tidligere oplevelser (det er en klassisk ”show, don’t tell” mulighed).
Når du reagerer på hendes analyse af situationen ved at lade hende komme ind på din tænkning, bygger du gensidig tillid. Du styrker også ideen om, at du går ind for en anden måde, fordi du vil se hende lykkes - og ikke fordi du er på en magtrejse. For ikke at nævne kan det at dele, hvordan du nåede frem til din vurdering, hjælpe med at informere fremtidige samtaler, så I to (forhåbentlig) vil være på en mere lignende side næste gang.
Det er godt, at dine medarbejdere har forskellige ideer og perspektiver: Det forhindrer, at din afdeling stagnerer. Men hvis nogen har en uge (eller et kvartal), kan du prøve tipene ovenfor for at tilpasse ham med organisatoriske mål og hjælpe ham med at komme tilbage på banen.
