Som manager har jeg altid frygtet for at sige ordene, ”Kan jeg tale med dig på mit kontor?” - sandsynligvis endnu mere end den ansatte, der er på den anden side af anmodningen. Udtrykket ligner uhyggeligt det forhold, der slutter med ”Vi er nødt til at tale” - så snart disse ord kommer ud, ved du, at samtalen ikke bliver god.
Så da jeg brugte den nøjagtige sætning til at indlede en hård samtale med en af mine ansatte, vidste han øjeblikkeligt, at noget ikke var rigtigt. Og det var det ikke; Jeg afsluttede hans ansættelse. Det var min første gang, at jeg fyrede af en medarbejder - og da jeg kom med nyheden og så ham forlade bygningen, følte jeg ikke, som jeg troede, jeg ville. Faktisk lærte jeg tre uventede lektioner den dag, og det har påvirket den måde, jeg har styret mit team lige siden.
1. At slippe af med en "problemmedarbejder" er ikke en lettelse
I flere måneder havde jeg haft problemer med netop denne medarbejder. Jeg havde haft flere samtaler med ham og påpegede, hvor han kunne forbedre sig og bede ham om at gøre et bedre stykke arbejde med sit arbejde - men jeg var ved min slutning. Med så mange andre superstjernearbejdere på mit team, ønskede jeg ikke at håndtere det middelmådige arbejde fra denne problemmedarbejder.
Så da jeg fyrede ham, forventede jeg, at mit liv øjeblikkeligt ville blive lettere. Det viser sig, at jeg var i et ret uslebne par uger. Jeg måtte øjeblikkeligt sortere gennem alt hans arbejde og tildele det til andre medlemmer af teamet (som ikke var nøjagtigt taknemmelige for de ekstra opgaver), og - for at gøre tingene endnu mere komplicerede - det var næsten umuligt at fortælle, hvad der havde og var ikke blevet udført på hvert projekt. Jeg var nødt til at grave igennem filer og data for at finde informationen, og jeg var nødt til at gøre det hurtigt - inden nogen "løse ender" blev til en skrigende klient.
Derefter måtte jeg stå over for virkeligheden ved at udskifte ham. Det er et velkendt faktum, at det koster et firma mere at ansætte en ny medarbejder end at beholde en nuværende arbejdstager, og det manifesterer sig også i den indsats, det tager at ansætte en ny medarbejder, også. Ikke blot var jeg nødt til at bruge tid på at interviewe, men jeg var også nødt til at give mulighed for en lang træningsperiode for den nye medarbejder, før han faktisk kunne påtage mig noget arbejde.
Nu siger jeg ikke, at det ville have været bedre at holde en underpresterer på mit team af hensyn til bekvemmelighedens skyld - men det er vigtigt at overveje udvekslingen. Og først og fremmest er det absolut vigtigt, at du udvikler en overgangsplan, før du lader nogen gå, så du ikke sidder sammen.
2. Forbered dig på alting
Før jeg kom ind i forretningsverdenen, anede jeg ikke, hvad det var at gøre noget ved at affyre nogen. Efter at have talt med medarbejderen i nærværelse af HR, var jeg nødt til at følge ham til hans skrivebord, se ham pakke sine ting og ledsage ham ud af bygningen.
Efter en sådan offentlig prøvelse blev jeg ikke overrasket, da mumlen startede - mine ansatte ville vide, hvad der skete. Du kunne se bekymringen i deres øjne og høre deres forhastede, vanvittige hvisker: Hvad gjorde han? Så han det komme? Hvem er den næste? Nogle turde endda henvende sig til mit skrivebord og spørge: ”Har han holdt op eller blev fyret?” “Var det fordi han gik glip af denne frist i sidste uge?”
Som ny manager anede jeg ikke, hvordan jeg skulle svare på disse langvarige spørgsmål: Skyldte jeg lyve? Vær skødende ærlig? Undgå emnet? Ligegyldigt hvad, vidste jeg, at den måde, jeg adresserede situationen på, ville påvirke mit teams samlede kultur, inklusive den måde, de arbejdede på, og hvordan de så på mig som en leder. I sidste ende dikterede HR, at jeg ikke kunne give nogen mange detaljer, men jeg prøvede at forsikre mit team om, at vi ville komme videre med et positivt tankesæt og fortsætte med at arbejde hårdt for at betjene vores kunder.
Lektionen her er denne: Du skal have en fast, gennemtænkt og omfattende plan, inden du går videre. Fra at forudse, hvordan du henvender dig til den enkelte medarbejder (inklusive den akavede småprat, du vil holde, når du går ham ud af bygningen), til hvordan du bringer emnet sammen med resten af teamet, det er ikke smart at bare gør det op, mens du går. Tal med din chef eller HR-repræsentant for at finde ud af den bedste måde at håndtere situationen på.
3. Det er ikke "ude af syne, ude af sind"
Efter at min medarbejder var pakket sammen og rejste, forestilte jeg mig, at jeg kunne få et lettelsens suk. Ikke en fan af konfrontation, jeg så frem til en afslappende uge og ubesværede diskussioner om præstationsspørgsmål og det konstante pres fra min chef for at fange og løse hans fejl.
Men det var ikke længe efter hans afgang, at erkendelsen ramte mig: Han skulle hjem for at fortælle sin kone og børn, at han lige var blevet fyret. Opsigelsen påvirkede ikke bare ham - det påvirkede en hel familie. Pludselig havde jeg denne tunge skyld på skuldrene og mindede mig om, at jeg var kilden til den families nye kamp. Jeg var bekymret for, at jeg havde hoppet til konklusioner for hurtigt, at jeg ikke havde gjort nok eller givet ham den chance, som han fortjente. Og det ramte mig utroligt hårdt.
Så efter hændelsen måtte jeg se hårdt på min ledelsestil. Leverede jeg nok direkte og specifik coaching? Definerede jeg mine forventninger klart nok? Var kilden til problemet en mangel på indsats fra hans side eller en mangel på træning fra min side? Fra det tidspunkt besluttede jeg, at jeg ikke længere ville have disse spørgsmål i tankerne, hvis og når jeg fyrede en anden medarbejder ud - fordi jeg ville sørge for, at jeg gjorde alt, hvad jeg kunne for at hjælpe ham eller hende, før jeg tog det værste ud - sagsscenarie med opsigelse.
At skyde en medarbejder vil aldrig være sjovt - men i modsætning til mange andre frygtede opgaver, som du prøver at komme ud af vejen så hurtigt som muligt, fortjener en person på dit team fortjener en masse tanke, forberedelse og empati. Hvis du lærer af disse lektioner, er fyring stadig ikke let - men du kommer igennem det med bare lidt mere ro i sindet.
