En kunde af mig (vi kalder ham Bill) kæmpede med et hold, der manglede entusiasme. Med hans ord: ”Energisk er vi fladere end en fire-dages gammel sodavand.” Hans ansatte faldt bagud - og de syntes ikke at være interesserede.
Bill var ved sin ende med at prøve at få dem pumpet op og lidenskabelige igen. Så han planlagde et møde, hvor han planlagde at sige, at han bedre skulle begynde at se en holdningsændring, eller at han skulle "begynde at foretage nogle ændringer i personale." Men Bill havde et hjerteskift i sidste øjeblik og annullerede møde. Han bad mig undersøge, hvad der faktisk kan ske for sit team og rådgive ham om, hvad de skal gøre for at inspirere dem til at arbejde op til deres potentiale.
Det er ikke usædvanligt for ledere, der ønsker at motivere deres medarbejdere til i det mindste at overveje Bills truende tilgang. Fordi selv folk, der hader deres job, finder udsigten til at miste det, tapper ind i deres dybeste frygt og usikkerhed - og så, i det mindste udefra, ser det ud til, at de arbejder hårdere.
Men praktisk taget plejer folk, der er bange for at blive fyret, enten at "stoppe på plads" og flytte deres fokus fra at levere værdi til ikke at blive fyret, eller lade være til et bedre (og mere sikkert) job. I begge tilfælde begynder ordet at sprede sig, at virksomheden har et ry for at have en frygtbaseret kultur, og det er ikke den slags PR nogen ønsker.
Så hvis det truer med at affyre dine medarbejdere ikke er en smart mulighed, hvad kan du så gøre?
Til at begynde med skal du starte med at forstå de egenskaber, der motiverer medarbejderne mere end penge. Daniel Pink forfatter af Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us henviser til tre forhold, der driver arbejdspladsens præstation. Han kalder dem ”motivation trifecta.” De består af:
”1. Autonomi - ønsket om at styre vores egne liv.
2. Mestring - trangen til at blive bedre og bedre til noget, der betyder noget.
3. Formål - længsel efter at gøre, hvad vi gør i tjeneste for noget større end os selv. ”
Føj til Pink's liste egenskaberne ved ægthed (oprigtighed) og måling (har måder at objektivt spore folks succes på), og du har fået en god start. Her er, hvordan du kan konvertere alle fem af disse egenskaber til brugbar ledelsestaktik for at inspirere medarbejderne til at give deres bedste.
1. Autonomi
Gennem interviews opdagede jeg, at nogle af personerne på Bill's team følte sig mikromaneret og urolige. De reagerede ved at tage mindre og mindre initiativ og fortolke hans lejlighedsvise kritikker af deres arbejde for afvisning. Bill havde troet, at han inspirerede dem med udfordringer, når det, han virkelig havde gjort, nedbryder deres tillid til at tænke og handle på egen hånd.
Bed folk om at bruge deres hjerner. Folk finder arbejde interessant, når de kan bruge deres kreativitet, skøn og dømmekraft til at få tingene gjort. Hjerneløst arbejde er sindssygende kedeligt og bortfalder vores evne eller vilje til at tænke. Når vi keder os, trækker tiden, og det gør vores humør. Så give folk opgaver, der er udfordrende nok til at hjælpe dem med at strække sig - og sørg for at genkende, hvad de laver rigtigt.
Da Bill lod sine medarbejdere tage ejerskab over deres projekter og kombinerede det med mere ros ud over hans kritik, byggede han deres tillid og så en stigning i engagement.
2. Mestring
Nogle af juniormedlemmerne i Bill's team følte sig som om de var i en rod, uendelig gjorde de samme, uforstyrrende opgaver til at støtte teamets mål - uden hensyntagen til at udvikle deres egne færdigheder. Bill begyndte at blande mere udfordrende opgaver med lige produktionsarbejde samt indarbejde coaching.
Opmuntr og forvent folk til at udforske og udvikle deres talenter. Når folk forventes at fortsætte deres egen selvudvikling, vokser de, og væksten føles god. Men at lære at skubbe os selv til at vokse er også en færdighed, så det er vigtigt, at ledere tilskynder - og giver muligheder for - deres rapporter til at forpligte sig til at udvikle mestring i nogle af deres jobfærdigheder.
3. Formål
Bills hold havde mistet synet på, hvorfor deres gruppe eksisterede, og hvorfor deres arbejde var vigtigt. Så på holdmøder begyndte Bill at give opdateringer om, hvad der skete i den større organisation, som de måske ikke havde været opmærksomme på, idet de forbandt de nuværende virksomhedsudviklinger til teamets arbejde og bidrag.
Kald det som betydning eller forståelse af det åndelige ”hvorfor” arbejde: Formålet er at se sammenhængen mellem det, vi gør, og hvordan vores arbejde gør en positiv forskel i verden. Selv hvis der er dage, hvor arbejdet er hårdt eller langt, hvis folk ved, at de bidrager til noget større, vil de føle sig bedre og mere motiverede.
4. Ærlighed
Bills frustration over sit hold resulterede i, at han trak sig væk og følelsesmæssigt løsrev sig fra dem. Som et resultat følte de det, som om han havde tjekket ud. Bill behøvede ikke at true hans medarbejdere (eller give alle en rah-rah pep-tale), de ventede på, at han skulle fortælle det, han var frustreret over - ærligt og medfølende. Han var nødt til at bede om deres hjælp til at ændre holdets energiniveau og engagement i hårdt arbejde i stedet for selv at prøve at finde ud af problemet. Da han begyndte at øve sig i at være sårbar og sandfærdig, begyndte hans medarbejdere at tage mere ansvar for deres eget energiniveau og fokus. Deres arbejde og holdninger blev bedre.
Ærlighed er en kombination af at fortælle sandheden og at være sårbar. Mennesker arbejder for mennesker, ikke kun en lønseddel, og når vi stoler på og beundrer de mennesker, vi arbejder for, føler vi os mere sikre og mere inspireret til at give vores bedste.
Så brug mindre tid på at tænke over, hvad en chef kan sige, og vær en leder ved at tage sig tid til at oprigtigt forbinde med andre.
5. Måling
Det krævede en vis indsats for at binde hver persons arbejde til "hårde" målinger; men når vi gjorde det, følte alle på Bill's team lettet over at vide, hvordan succes så ud. Det var mere end bare at vinde Bill's godkendelse: De havde mål, de kunne målrette mod og opfylde.
Folk er nødt til at se, hvordan deres hårde arbejde og sved væsentligt gør en forskel. Hvis formålet kommer fra at forstå virksomhedens store billedinitiativer, er måling data om, hvordan andres indsats bidrager til holdets mål. Hvert job, funktion og rolle skal være knyttet til det, der giver folk mulighed for at konkurrere imod sig selv for at forbedre dem. Folk, der er i job, der også har objektive, databaserede målinger, er mindre tilbøjelige til at spilde tid på at spille politik eller forsøge at imponere deres chefer. De fokuserer mere energi på at udføre deres job.
Det er ikke motiverende at bruge kortet ”Jeg fyrer nogen”, det er grusomt. Men disse taktikker vil inspirere, give energi og øge engagement, hvilket er, hvad enhver leder skal prøve at gøre. Forsøg ikke at indrykke frygt: Formål at skabe et miljø, der giver dine medarbejdere mulighed for at være frygtløse og bringe deres bedste hver dag.
