Snowpocalypse 2010: Det var jul. Det var blastigt. Og det snød. En masse. Da en større noreaster ramte New York City over juleferien i 2010, gik tingene - med et ord - galt. Plove sad fast i snebakker. Nogle kvarterer blev ikke pløjet i flere dage. Ikke kun var dagligdagen ubelejset, men den offentlige sikkerhed stod på spil. Byens normalt idiotsikkert snerespons var ude af sit spil, og offentligheden krævede svar.
Da jeg arbejdede på borgmesterkontoret på det tidspunkt, var jeg en del af det team, der var ansvarlig for at give disse svar. Hvad gik galt, og hvordan skulle vi ordne det før det næste store snefald?
Når en krise rammer, kan det være fristende at trække hale mellem dine ben og krybe under en meget stor klippe. Men der er lektioner, der skal udvindes blandt murbrokkerne. Hver fiasko byder på en masse læringsoplevelser, hvis du undersøger det lige fra den rigtige vinkel. Det bedste svar på en krise - naturligvis efter at have styret denne krise - er at kanalisere erfaringerne ind i en mere sikker fremtid. Sådan gør du.
Foretag en gennemgang efter handling
Efter at alle veje var bremset og folk begyndte at komme ud fra deres hjem, var det på tide at se et hårdt blik tilbage. Vi vidste, hvad der var gået galt, men vi vidste ikke nøjagtigt hvorfor . Vi genoptog begivenhederne på den skæbnesvangre dag ved at tale med alle de involverede spillere og løbe gennem en liste med spørgsmål for at forstå, hvordan dagen udfoldede sig. Målet var ikke at pege fingre, men at identificere noget, der skete anderledes end normalt. Var det stormens kompleksitet og den sene meddelelse om dens omfang? At personalet på en ferie var usædvanligt tynd? Eller var det det usædvanligt høje antal førere, der var ude under en storm, der gjorde deres måder til feriesamlinger?
I en vellykket gennemgang af handlingen foretager du runder til alle de mennesker, der havde en hånd i, hvad der skete den dag - i dette tilfælde alle undtagen Moder Natur - og interviewer dem om oplevelsen. Det er ikke en forhør, men en analyse. Du ser for at finde ud af, hvad der udlignede kæden for begivenheder, der endte i krise, eller om, i stedet for en enkelt rygerpistol, var årsagen en sammenløb af samtidige begivenheder - som det var tilfældet med snestormen i 2010. Du kan ikke lave en løsning, hvis du ikke ved, hvad der nøjagtigt skal rettes.
Genvurder din tilgang til krisestyring
Enhver organisation skal have planer om at håndtere kriser. Men når disse planer testes - og nogle gange viser tegn på svaghed - er der ikke bedre tid til at revurdere dem. I tilfælde af Snowmageddon blev de eksisterende beredskabsplaner fulgt. Visse mennesker indkaldte på bestemte steder for at overvåge situationen, da den udfoldede sig. Men i hvilket omfang denne sne-reaktion adskiller sig fra så mange, før den tvang os til at stille spørgsmålstegn ved, om denne plan var nødvendig forstærkning.
Når du gør status over en krisestyringsplan, skal du først overveje personale. Bringer planen de rigtige mennesker sammen på det rigtige tidspunkt? Mangler der nogen med kritiske input? Har de mennesker, der reagerer på krisen, niveauet af autoritet til at træffe beslutninger, delegere og se dem igennem? Derefter skal du se på din tærskel for implementering af planen. Er denne krise resultatet, fordi tærsklen var for høj?
Brug en krise som en mulighed for at stikke huller i din plan fra alle vinkler for at se, hvor den holder vand, og hvor der er muligheder for befæstning.
Vær gennemsigtig om dine fund
Hvis din organisation har leveret et ændret serviceniveau til de mennesker, der er afhængige af det - det være sig vælgere eller aktionærer - er det absolut kritisk at kommunikere med dem efter det faktum. Fortæl dem, at du er opmærksom på, hvad der gik galt, du tager skridt til at ordne det, og at du implementerer ændringer for at sikre dig, at det ikke sker igen. Stilhed øger mistanken. Kommunikation skaber tillid.
Efter snestormen i 2010 var offentlig kommunikation hyppig. Gennem pressekonferencer og sociale medier delte byens embedsmænd oplysninger, efterhånden som de blev tilgængelige. Der blev frigivet en flerformet plan med detaljerede løsninger på de problemer, der blev identificeret i efterhandlingsgennemgangen. Vi kunne ikke kontrollere for vind eller vejr, men vi kunne styrke de tiltag, der er på plads for at reagere.
Beviset er naturligvis i budding. Tillid kunne først begynde at genopbygge, efter at administrationen i den næste snestorm og den derpå viste, at responsen var blevet styrket, og folket var i gode hænder.
Hver gang noget går galt, uanset størrelsen, vil dit primære mål være at sikre, at det aldrig sker igen. Men dit andet mål skal være at sikre dig, at du er helt forberedt - kom helvede eller højt vand (eller snedrift, som det var) - hvis det gør.
