Velkommen tilbage, Cathie Black!
For to uger siden introducerede vi dig for Cathie som din virtuelle karriere mentor. En hurtig genopfriskning: Cathie var en af de første kvindelige moguler i medieindustrien - hun tjente som formand og præsident for Hearst Magazines (tænk Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar og O, Oprah Magazine ) samt præsident og udgiver af USA Today.
Og hver anden uge sætter vi os sammen med Cathie og bringer dig hendes praktiske råd om at forfølge dine lidenskaber, have en succes-tankegang, komme videre på arbejde og skabe dine drømmers karriere og liv.
I dag chatter vi med Cathie om alt ting: ledelse: Hendes første ledelsesrolle, hendes hårdeste og hvad der er lært af hårde chefer (hun rapporterede engang til Rupert Murdoch). Hvis du er manager eller ønsker at være en dag, skal du læse videre for et par vigtige lektioner.
Hvad var din første ledelsesposition?
Da jeg var 28 blev jeg reklamesjef for Gloria Steinems nye feministiske magasin, fru . Det var dåb ved ild. Vi havde et lille annoncesalgsteam, som alle var på min alder, og halvdelen mente, at de skulle have været valgt til at være manager.
Vores udfordring var at overbevise de nationale annoncører om, at kvindemarkedet eksploderede, og læserne købte deres egne biler og condos, gik på ferier og ja, køb tøj, mad og skønhedsprodukter. Det var virkelig hårdt. Markedsførere var skeptiske - eller endda ligefrem imod - associerede sig med noget, der var relateret til kvindernes bevægelse.
Jeg vidste lidt om at styre unge, uerfarne annoncesælgere, og jeg begik en masse fejl. Oftest ved at være for krævende, ikke lytte nok til deres bekymringer, og ved at tænke, at min tilgang (meget praktisk) var den eneste model. Men med tiden lavede vi store gennembrud med vores annoncører, hvilket øgede vores humør, og vi blev et hold, ikke kun seks uafhængige ensomme. Jeg lærte, hvordan man kan føre et eksempel, tilskynde og inspirere dem, give dem plads og tjene deres respekt.
I eftertid var det en enorm læringsoplevelse for mig, og da jeg forbedrede mig som manager, voksede min selvtillid ligesom annonceindtægterne, som magasinet meget havde brug for. Undertiden var det bedre at lære og bare finde og finde en mentor til at guide mig gennem de uslebne pletter end noget andet kursus, jeg kunne have taget.
Hvad var din hårdeste ledelsesposition?
Det er nemt - at blive udnævnt til præsident og udgiver af USA Today , en enorm opstart i et offentligt ejet selskab. Det var en første for en kvinde, der blev navngivet udgiver af en avis af den størrelse. Jeg havde en meget ældre fyr, der nægtede at rapportere til mig, det annoncehold, jeg arvet, var i bedste fald et C-niveau, Wall Street-analytikere dømte det fra starten, og mediedækningen var næsten universelt negativ.
Jeg rekrutterede øjeblikkeligt folk, jeg kendte, til at tage de øverste roller på nøglemarkederne, da jeg følte, at de kunne bevæge sig hurtigere for at overbevise annoncører om, at denne avis ville blive en enorm succes. Ligesom fru . Var det en enorm udfordring, men jeg troede altid, at det var værd at risikoen. Vi solgte USA Today med en lidenskab, fast besluttet på at bevise skeptikere forkert. Da reklamerne begyndte at komme ind, blev pressedækningen positiv, og cirkulationen steg. Så gjorde vores tro på, at vi kunne klare det. Og ved aldrig at tage nej til et svar ved at gå til den øverste beslutningstager hos klienter i hver by og bare ved at kaste sig fremad ved hver tur, begyndte vi at gøre reelle fremskridt. Og momentum begyndte at opbygge.
Det er sådan, du står over for virkelig hårde udfordringer: Du vurderer de mulige resultater, du finder den person, der kan sige ja og har autoritet til at tage beslutninger, du bygger et A-hold, og du går efter det!
Hvordan vil du beskrive din ledelsesstil nu - og hvordan har den ændret sig i årenes løb?
Jeg har ændret mig meget. Jeg har altid været afgørende, men nu er jeg en bedre lytter, hører folk ud og lader dem deltage mere fuldt ud. Tidligt var jeg en mikrochef, men nu delegerer jeg ansvaret, så folk kan gøre deres bedste arbejde uden konstant indblanding. Er jeg hård? Ja, når jeg skal være det, men jeg er altid retfærdig.
En del af at være manager er at tage hårde beslutninger om mennesker og om virksomheden. Hvad er nogle af de hårdeste beslutninger, du har taget?
Jeg lærte dette fra en tidligere COO - det eneste du fortryder ved en hård beslutning er, at du ikke gjorde det før. Og det er så sandt. For mig inkluderede det nedbemanning af stabe, lukning af svigtige magasiner, reduktion af budgetter og at slippe af med lave kunstnere. Du er nødt til at placere dine ressourcer, hvor de har den mest lovende opside. Men vær altid retfærdig og generøs, når det er muligt.
Du har rapporteret til nogle hårde ledere - Rupert Murdoch, for en. Hvad har du lært af hårde ledere?
De er nådesløse med at forfølge deres mål. Med en virkelig hård chef skal du være frygtløs og stå op for det, du tror på. De opdager svaghed, hvis du ikke projicerer tillid. Kend dine numre indefra og ud.
Hvad er det bedste ledelsesråd, du nogensinde har modtaget?
Antag intet. Håb er ikke en strategi. Ansæt et A-team - fordi B lejer C'er, og du kan ikke drive forretning med B'er og C'er. Og hvis du ikke kan lide det, du laver, skal du ændre det.
Og hvilket ledelsesråd giver du kvinder nu?
Bestem, hvad det er, du ønsker, og hvor langt du vil gå, og ved, at du kan have det hele - bare ikke alle på samme tid! Og disse svar udfolder sig over tid. Men det kræver at tænke og arbejde for at kortlægge din vej. Mest af alt, led dit bedste liv. Og kun du kan vide, hvad det er. Og når du ikke nyder det, omdiriger.
