Det entry-level job, du startede for 13 måneder siden, er blevet din anden karakter. Faktisk har du det så kablet, at din chef skal komme med kreative, nye måder at holde dig udfordret og interesseret. Hun beder dig om at gøre ting som at uddanne nye medarbejdere, når de bliver ansat, eller repræsentere din gruppe i et tværfunktionelt team, der arbejder på et højt synligt initiativ. Uanset omstændighederne, føler du, at det er tid til at tage springet og indtage en midterste position, som vil hjælpe dig med at vokse professionelt, personligt og økonomisk.
Det kan dog være lettere at forfremmes end at styre dit nye ansvar. I henhold til Diane Egbers og Karen Schenck mislykkes “40% af de nyligt promoverede ledere i nye roller inden for 18 måneder.” Hvorfor? Mange grunde: fra at estimere din beredskab til ikke at klikke med din nye chef.
Her er tre måder at tænke anderledes på og få succes i dit første job på mellemniveau:
1. Slå op (ikke bare ned)
Din første position involverede styring af detaljer og taktikker, problemløsning og udførelse af opgaver, der for det meste var kortvarige. Dette er “kigger ned” opgaver. Mere avancerede positioner involverer også detaljerede opgaver og taktikker, men disse positioner involverer også at være i stand til at "slå op", så du kan se, hvordan alle opgaver forbinder hinanden for at danne en hel plan.
De vigtigste opgaver, som ledere står overfor, tager mere tid, input og overvejelse at løse. For eksempel er det at være en kontraktadministrator eller en projektkontor, der er job, der tager super “kig ned” -færdigheder, der involverer at styre detaljer og svede de små ting. Men når folk i disse roller bliver forfremmet til at være et assisterende projekt eller kontraktleder, kan de blive ansvarlige for alle budgetter og udgifter på jobbet - ikke kun dem, der er knyttet til et element i projektet. At vide, hvordan man styrer grupper af funktioner, falder i denne kategori.
Inden du springer til løsninger, som du måske har gjort før, skal du sørge for at se hele billedet, og hvordan hvert stykke forbindes til de andre.
2. Lær at omfavne "og begge dele" -tænkning (i stedet for "enten-eller-enten")
Med dit nye ansvar fokuserer du på kortvarige problemer, som at gennemgå udgifter på rutinemæssig basis eller langsigtede behov som at genopspore vigtige politikker? Hvis du skulle tage et valg mellem at gøre, hvad der er bedst for aktionærerne (som at tage en ny kontrakt med en højt-betalende kunde, der klager over alt og demoraliserer at arbejde med) og hvad der er bedst for medarbejderne (som at sige “Nej” til denne type nye forretninger) hvordan ville du beslutte det?
Hver mulighed og ethvert svar på et problem har normalt en ulempe, der er en udveksling til dens opadrettede retning. Vær nysgerrig og undersøge alle vinklerne ved vigtige beslutninger. Du er ikke kun den person, der er tiltalt for at udføre opgaven: Du er tiltalt for at udvikle den bedste plan. Du skal se gyldigheden af alle synspunkter, selvom de er modstridende. Start med at lægge mærke til din tendens til at ønske at forenkle tingene eller at blive ubehagelig i komplekse situationer.
Nogle af de bedste svar, du vil lande på, vil tage hensyn til de grå områder i en situation og finde nye og kreative måder at imødekomme flere interesser. Så i situationen ovenfor, ønsker du at overveje både dine aktionærer og ansatte ved at blive enige om klart definerede kvalitetsstandarder, som dit team kan leve med som en betingelse for at påtage sig kundens nye forretning.
3. Lav skiftet fra “mig” til “vi”
OK, så det lyder surt, men det er sandt. Medarbejdere på indgangsniveau skal tage sig af forretninger og blive succesrige som individuelle bidragydere. Når du bevæger dig op ad stigen, skal du være en holdspiller, der ikke er så bekymret for at blive fived høj, fordi du gjorde et godt stykke arbejde. Dit fokus skal være på at støtte alles bidrag.
Da dit nye job er tættere knyttet til andres arbejde, skal du arbejde på virkelig at udvikle de færdigheder, der bliver til et stort teammedlem. Disse inkluderer at lytte med empati, definere ansvarlighed og autoritet tydeligt, have vanskelige samtaler og kende dig selv bedre.
Medarbejdere på mellemniveau er hjerteslag, der driver eksekvering i organisationer. De er det kritiske led i kæden mellem ”gørerne” i frontlinjen og ”strategister” på seniorniveauer. Af alle de "spring", du vil gøre, er det mest dybe spring springet i tankegang fra at være tilfreds med dine egne individuelle bidrag til bredere kilder til tilfredshed i gruppernes og teamets kollektive resultater.
