Efter at have arbejdet mig op fra en salgskoordinator for indgangsniveau til projektleder for et globalt brand, var jeg sulten og ophidset efter det næste trin i min karriere. Jeg ville være senior manager og lede mit eget team.
Jeg vidste, at der var plads til vækst hos mit firma, så jeg faldt ned og nedsænkede mig i mit job. Og et år senere blev jeg forfremmet til en ledelsesposition - endelig havde mit hårde arbejde betalt sig. Jeg var absolut euforisk.
Jeg havde hældt min tid og energi på at gøre mit mål til virkelighed, og når det faktisk skete, troede jeg, at den hårde del var forbi. Når alt kommer til alt vidste jeg mit job - og firmaet - indvendigt og udvendigt.
Hvor fuldstændig naiv og forkert jeg var!
Jeg fandt mig selv helt famlende, når det gjaldt at være manager. Men gennem en kombination af mit ønske om at lykkes (og lad os være ærlige, frygt for at fejle), råd fra mentorer og generelt bare modne til min rolle, var jeg heldigvis i stand til at rette det.
Her er de tre fælder, jeg faldt i - og hvordan du kan undgå dem:
1. Manglende etablering af grænser med det samme
Da jeg allerede vidste og var venlig med de fleste af mine medarbejdere som ny manager, troede jeg, at dette kun ville være en positiv faktor, da jeg flyttede ind i min nye rolle. Imidlertid lærte jeg snart problemet med at være venner først, da en af mine projektledere knækkede en ekstremt uhensigtsmæssig vittighed foran hele mit team under et møde.
Løsningen
Jeg følte mig selv konfronteret med et dilemma: sprænge vittigheden ud og støtter grundlæggende adfærden eller tale op og risikere potentielt at skade det, der var et stort venskab med det krænkende teammedlem (og min tidligere kollega). Jeg vejede mine muligheder og besluttede at tage det op og kaldte det som upassende. Erfaring: At miste titlen “cool boss” er ikke så vigtig som at bevare et professionelt miljø - for ikke at nævne min respekt som manager.
2. Ikke delegeret til dit team
Jeg hader at angive det indlysende, men en udfordring ved at gå fra en almindelig medarbejder til manager er, at du nu har en hel gruppe mennesker, der venter på din retning på projekter og fortæller om, hvad de kan gøre. Jeg var så vant til min gå, gå, gå mentalitet (især mens jeg trængte min rude for at blive forfremmet), at jeg syntes det var meget vanskeligt at dele ud arbejde, som jeg vidste, at jeg ikke kun var i stand til at gøre, men ville rocke. Min manglende vilje til at delegere ville konsekvent trykke på mig på skulderen, når kl. 19.00 var, og jeg var stadig på mit kontor.
Løsningen
For at starte, skal du tale individuelt med hver af dine medarbejdere om, hvad de gør, hvordan de gør det, og hvad de gerne vil være en del af. Sammenlign derefter det med din egen liste over ansvarsområder. Hvad har du ikke tid til? Hvad kunne en anden gøre bedre? Og hvad brugte du til at gøre det nu i konflikt med din forpligtelse til at styre?
Vær ærlig om, hvor produktiv du kan være, og hvor meget du kan tage på, og vær ikke bange for at give slip på ting, der før var under din vinge. Når du finder denne balance, forlader hele dit team - inklusive dig - kontoret på et rimeligt tidspunkt hver dag med alt afsluttet.
3. Ikke at give svær feedback
Ingen kan lide konflikt eller konfrontationer, men som manager er det dit ansvar at evaluere og give feedback til dine medarbejdere i selv de mest vanskelige situationer. Før du var manager, var du kun nødt til at bekymre dig om dig selv, og det var meget lettere end at styre et væld af personligheder og forskellige arbejdsformer.
Jeg stødte på adskillige situationer, som jeg ønskede, at jeg bare kunne undgå og fortsætte med mit 'rigtige' arbejde, men jeg indså, uden min feedback, at jeg kun satte mig - og især mit team - op til fiasko.
Løsningen
Det viser sig, at en stor del af at være manager giver feedback - det er en bogstavelig del af jobbet nu, og ikke kun noget tilføjelse. Det betyder dog ikke, at du skal være den konstante bærer af dårlige nyheder. Ved at opsætte ugentlige en-til-en med hver person, afsætter du tid til både at rose og behandle eventuelle problemer. Det gør det meget mindre skræmmende for både din direkte rapport og dig.
Uanset om du taler om et underprestationsspørgsmål, en upassende handling eller en lille mess-up som en skrivefejl i en virksomhedsdækkende rapport, hold din erklæring kort og kortfattet. Og bare fordi det, du tilbyder, er kritisk feedback, betyder det ikke, at det skal komme kritisk ud - altid bringe det tilbage til virkningen af fejlen, snarere end hvorfor denne person er den værste.
Sandheden blev fortalt tænkt, min største fejl var det faktum, at jeg udelukkende var fokuseret på min egen succes. Selvom jeg oprindeligt ikke var ærlig over dette, indså jeg snart, at det meste af min kommunikation kun involverede mig, mig selv og jeg. Men når du bliver manager, skal du konstant huske, at det ikke længere er bare dig, der fortjener opmærksomhed.
Så det største, du kan gøre for dine medarbejdere, er at pleje og udvikle deres talent og prøve at finde ud af deres mål og motivation. Oplev, hvad der får dem til at krydse og altid være åben for deres input. På denne måde kan du bedre placere dem til succes - hvilket i sidste ende sætter dig op til at få succes.
(Og hvis du stadig har brug for lidt løft i den nye rolle, kan en karrierecoach med speciale i nye ledere hjælpe dig med at komme igennem alle disse hårde situationer - seriøst, behøver du ikke gå alene!)
