Mine første par management-optrædener var meget ens - begge var i små virksomheder i universitetsbyer, hvor størstedelen af mine ansatte var undergrads, der kun arbejdede på deltid. Jeg var også bare et par år ude på college, og det faktum, at jeg var så tæt på min arbejdsstyrke, gjorde det nemt at forholde sig til dem og lære dem at kende personligt og professionelt.
Så, mens jeg stadig var i mine tidlige 20'ere, flyttede jeg ind i en lederstilling hos et meget større softwarevirksomhed. Og min første dag på jobbet bemærkede jeg, hvad der bestemt ville være en ganske udfordring: Mine direkte rapporter var i gennemsnit 10 til 15 år ældre end mig.
Umiddelbart dannede jeg nogle domme om disse arbejdstagere og hvordan vores forhold ville være, hvilket alle viste sig at være temmelig uden for marken. Jeg lærte (meget hurtigt), at når du laver antagelser, gør du - ja, du kender resten.
Hvis du er en ny manager, skal du ikke følge mine fodspor. Kast disse fire myter ud af vinduet, og du vil være en meget mere succesrig coach og autoritetsfigur fra get-go.
Myte nr. 1: Du kan bare ikke komme i relation
Da jeg administrerede college-børn, vidste jeg nøjagtigt, hvordan deres liv var - de arbejdede et par timer mellem klasserne, tog et par dage før finalen for at trække i et semesters værd at studere og ønskede egentlig kun at tjene nogle ekstra penge. Da jeg havde været i samme position bare et par år før, var det let for mig at forholde mig til dem dagligt.
Så da jeg begyndte at styre medarbejdere, der var et årti ældre end mig, troede jeg ikke, jeg ville være i stand til at forholde mig til deres liv. De havde ægtefæller, børn og endda børnebørn - og jeg var ikke på det stadie i livet endnu. Så jeg holdt mig tilbage og regnede med, at jo mindre jeg lærte at kende mine ansatte, jo mindre ville de bemærke forskellen i vores personlige oplevelser.
Når jeg ser tilbage, var dette en ekstremt naiv måde at nærme sig situationen. Selv hvis du ikke er nøjagtigt den samme position i livet som dine rapporter, kan du stadig interessere dig for deres liv. Du er muligvis ikke i stand til at tilbyde rådgivning (og det er alligevel ikke dit job), men du kan spørge om deres familier, tidligere arbejdserfaring og ambitioner om karriere. Du har alle disse ting også, selvom de ser lidt anderledes ud.
At skabe en personlig forbindelse med dine underordnede vil hjælpe dig med at forstå dem bedre - hvad der motiverer dem, hvordan de lærer og kommunikerer, og hvad der betyder mest for dem - og det vil hjælpe dig med at blive en mere effektiv leder.
Myte nr. 2: Du er chef, så du ved mere end alle
Da jeg accepterede en lederstilling hos en softwarevirksomhed, strækkede mine tekniske færdigheder sig ikke meget ud over Microsoft Word. Og jeg ville bestemt ikke have, at mine medarbejdere skulle bemærke denne mangel på viden, så jeg tog beslutninger og dannede processer på egen hånd uden at konsultere dem. Da projekter (uundgåeligt) ikke gik, som jeg planlagde, indså jeg, at uden deres input var jeg ikke med til at gøre smarte træk.
En af de største fejl, du kan lave som manager (i alle aldre) er at nægte at lære fra dit team. Faktisk er dine ældre medarbejdere en af de bedste ressourcer, du kan bruge til at tilpasse dig din nye position. De har været i virksomheden (for ikke at nævne i branchen) i flere år - hvilket betyder, at de er opmærksomme på, hvad der fungerer, og hvad der ikke gør, de har set næsten alle mulige tekniske problemer, og de kender virksomhedens klientel bedre end nogen anden.
Så hver dag lærer jeg af dem. Jeg spørger dem, om de har set et bestemt problem før, og i bekræftende fald, hvordan de løste det. Jeg spørger deres mening om nye processer, som jeg tænker på at implementere, eller hvordan de ville foreslå at gøre afdelingen mere effektiv.
Det meste af tiden har de gode ideer, de er mere end villige til at dele. De vil være en del af beslutningsprocessen, og de er ivrige efter at sprede deres viden. Deres lange varighed hos virksomheden er normalt et tegn på, at de investerer i det og ønsker at se det lykkes.
Myte nr. 3: De har ikke brug for træning (eller de har brug for mere træning end nogen anden)
Denne antagelse er to gange: Da jeg først startede med at styre mit ældre team, antog jeg, at da mange af dem havde arbejdet i virksomheden i mere end 10 år, vidste de alt, hvad der er at vide om softwaren og virksomhedens interne systemer .
Imidlertid ville det have været lige så let for mig at antage, at mine ældre medarbejdere ikke var så teknisk dygtige som deres yngre medarbejdere, og at de har brug for eksponentielt mere uddannelse for at samle programmets forviklinger.
Og ville du ikke vide det? Jeg tog fejl på begge konti.
Uanset hans eller hendes alder lærer enhver person anderledes. Så i slutningen af dagen skal du glemme, hvad du har hørt, og lær dine medarbejdere individuelt at kende. Jeg fandt det mest nyttigt at sidde sammen med hver af mine teknikker separat for at se deres arbejdsgang. Jeg så hurtigt, hvad hver person kæmpede med, og på hvilke områder han eller hun kunne bruge ekstra træning.
Dette kan også give den perfekte mulighed for team-cross-training - de ansatte, der er stærke på et område, kan undervise medarbejdere, der kæmper med denne færdighed, og vice versa. Med denne tilgang får alle chancen for at blive træner og praktikant - og det skaber en kultur af teamwork.
Myte nr. 4: De respekterer dig ikke på grund af din alder
Da jeg bemærkede aldersforskellen mellem mine kolleger og mig, tænkte jeg straks: ”Der er ingen måde, de vil respektere en ung pige, der er frisk ud af college.” Og hvad der er værre: Jeg lader disse tanker infiltrere min ledelsesstil - jeg undgik konfrontation med de ældre medarbejdere og regnede med, at de ikke ville være modtagelige for min coaching eller feedback, fordi jeg var så ung.
Og det var min største - og dyreste - fejl. Jeg holdt ikke mine medarbejdere ansvarlige og lod deres dårlige resultater glide. Da jeg faktisk ikke ledte mine ansatte, udførte jeg ikke mit job som chef: hjælpe dem med at få succes.
Så hvem ved det? Måske overvejede mine ansatte min alder på et tidspunkt. Men det egentlige spørgsmål her er, at du tjener respekt ved at gøre dit job og gøre det godt. Hvis du som manager, coacher dit team effektivt, hjælper dem med at forstå og arbejde igennem fejl, give den træning, de har brug for, og anerkende deres succeser, får du deres respekt - uanset din (eller deres) alder.
