Som manager burde jeg sandsynligvis ikke indrømme dette. Men i håb om, at dette vil hjælpe en anden vejleder med mindre end selvtillid, er det her: Jeg hader at konfrontere medarbejdere. Jeg kan ikke lide det så meget, faktisk, at for størstedelen af min ledelseskarriere undgik jeg det.
Og det betød, at mine medarbejdere i et stykke tid kom forbi underarbejdet, ignorerede virksomhedens regler og politikker og minimal faglig vækst. Alt sammen fordi jeg var for bange for at føre seriøse samtaler med dem om, hvad de skulle gøre for at forbedre dem.
Hvad var det nøjagtigt, som jeg var bange for? Nå, næsten alt: Jeg frygtede det akavede ”Jeg er nødt til at tale med dig privat”, samtalsstarter, frygtede for, at jeg ville blive mærket som den ”gennemsnitlige chef”, og forventede, at min medarbejder ville slå ud på mig med snide undskyldninger. Og så undgik jeg det som pesten.
Men da jeg indså, at jeg ikke kun var uretfærdig over for min chef (ved ikke at udføre min rolle som vejleder), men over for mine medarbejdere (som ikke vindede noget fra min ledelse), vidste jeg, at noget måtte ændre sig. Så her er fire måder, hvorpå jeg ændrede mine handlinger - og min tankegang - for at komme over min frygt for konfrontation.
1. Tænk ud fra dine medarbejders perspektiv
OK, så dine medarbejdere tænker sandsynligvis ikke for sig selv, ”Mand, jeg ville ønske, at min manager ville fortælle mig, at jeg laver et dårligt stykke arbejde.” Men læg dig selv i deres sko: Forestil dig, at du har arbejdet dag og dag ud og tænker, at alt går fint - indtil din manager kommer til dig en dag og uden advarsel annoncerer, "Du har været underpresterende i flere måneder, så vi er nødt til at give dig slip."
Temmelig urimelig, ikke?
Konstruktiv kritik er aldrig let at høre, men når det kommer til det, vil dine medarbejdere hellere blive fortalt - tidligt - at deres arbejde mangler, snarere end at blive overrasket over mere hårde handlinger på vejen. Ved at indse, at konfrontation bliver lidt mindre skræmmende; i det store plan med ting, hjælper du dit team med at lykkes og undgår større problemer ned ad vejen.
2. Gør det rutinemæssigt
Fordi jeg undgik konfrontation så voldsomt, hver gang jeg bad om at tale med nogen privat, var det latterligt tydeligt, at han eller hun havde problemer. (Det minder om, når nogen bankede på din klasselåger i folkeskolen for at annoncere, "Anna, rektoren ville gerne se dig, " og hele klassen ville lyde med et kor af uredelige "oohs"). Hvert par øjne i rummet ville følge min medarbejder og mig, da vi gik væk - hvilket gjorde det temmelig akavet for os begge.
For at hjælpe med at gøre tingene mere behagelige rundt omkring, vidste jeg, at jeg skulle gøre disse møder mere standard. Så jeg oprettede en ugentlig en-til-en med hver af mine direkte rapporter.
Indholdet af hvert møde varierede bredt - undertiden sprang jeg ros og komplimenter; andre gange kontrollerede jeg simpelthen projektstatus. Men lejlighedsvis gav det mig chancen for at øve mig på at kommunikere konstruktiv kritik.
Mere end noget andet fik møderne mig og mine medarbejdere til at tale regelmæssigt, hvilket hjalp mig med at øve mine konfrontationsevner. (Og som en bonus, når der opstod et større problem, anledte min anmodning om at mødes med en medarbejder ikke til en sådan storslået begivenhed.)
3. Stål dig selv
En del af min tendens til at undgå konfrontation stammede fra en frygt for, at når jeg forelagde et emne for en af mine medarbejdere, han eller hun simpelthen ville benægte det, argumentere med mig eller komme med undskyldninger. Jeg vidste ikke, hvordan jeg skulle tackle det (udover at give helt efter og sige, ”OK, prøv bedre næste gang”).
Jeg har fundet ud af, at nøglen til dette er forberedelse: Det viser sig, at det er lettere at konfrontere nogen, når du har masser af dokumenter til at bevise din sag. Det er ikke nok til at sige, "Hej, jeg har bemærket, at du forekommer lidt mindre produktiv for nylig, " der er så vag og kan få tilbagevendelser som, ”jeg ved - alles arbejdsbyrde har været let denne uge.”
På den anden side, når du har data til sikkerhedskopiering af dine point, kan du lade oplysningerne tale for sig selv. Så måske viser du et fald i medarbejdernes produktivitet i sammenligning med hans eller hendes holdkammerater, eller samler et par e-mails fra mindre end tilfredse klienter, som han eller hun har arbejdet med. Så længe du har faste eksempler at pege på, vil du være i stand til at minimere backfire fra din medarbejder - og det vil gøre din konfrontation lidt lettere.
4. Indse, at du ikke er "middel"
Et af mine tidlige (og mest naive) argumenter mod konfrontation var, at jeg følte, at jeg var vild med mine medarbejdere - ligesom jeg nitpicking eller micromanaging, eller at hvis jeg bare lade det være alene, ville problemet forsvinde på egen hånd.
Men overvej dette: Hvis dit job kræver, at du indtaster en rapport hver mandag, og du ikke indberetter en rapport på mandag, gør du ikke dit job. Og i den situation ville det være middel eller uretfærdigt af din leder at sætte dig ned for at fortælle dig, at det er uacceptabelt at gå glip af en frist? Nej - faktisk ville du sandsynligvis forvente det.
Nogle gange, når jeg har brug for at konfrontere mine medarbejdere, er jeg nødt til at minde mig selv om, at det ikke er middel eller urimeligt at holde dem ansvarlige for deres arbejde; det er mit job. Og sandt, forventer dine medarbejdere - og drager fordel af - den slags hårde kærlighed.
Intet vil være den magiske kur, der pludselig får dig til at nyde konfrontation. For mig kom det ned på at ændre min tilgang og komme i den rigtige tankegang - at indse, at jeg ikke var hård eller uretfærdig overfor mine ansatte ved at konfrontere dem; Jeg gjorde dem en bjørnetjeneste ved at nægte at gøre det.
