Når endnu et år lukker, og et nyt begynder, er årlige ydelsesanmeldelser enten lige rundt om hjørnet eller friske i bakspejlet. Og uden tvivl har der været en eller to samtaler, der fik dig til at gå i gang i hallene. Hvad siger du til en medarbejder, der overdrev for højt til feriefesten? Hvad med den stjernespiller, der leverer resultater og et spor af kropslugt, du ikke ønsker på din værste fjende? Og så er der Nancy, den der har brug for at høre nogle feedback, men altid er så afviklet, at du frygter at hun vil frigøre en tirade af følelser og efterlade dig under dit skrivebord, sutte tommelfingeren og nynne temasangen fra Little Orphan Annie .
Ja, når det kommer til konfrontation, kan det være en skræmmende verden derude for ledere. Heldigvis behøver det ikke være så hårdt - og hvis vi holder op med at gøre nogle meget uheldige kommunikationsfejl, kan det blive meget lettere. Her er tre af de mest almindelige fejl, som ledere begår, og tip til, hvad du kan gøre i stedet - så hverken du eller din fejlagtige medarbejder skal frygte samtalen.
1. Maskinpistol Nelly
Denne skønhed sker som et resultat af en eller to ting: Enten er du så irriteret, at du ikke kan opretholde din ro, eller så har du undgået konfrontation så længe, du har en bunke med tør ammunition, der netop opfyldte dens match. Som et resultat sprøjter du din vasketøjsliste over klager med en åndedræt indimellem, og i mellemtiden kigger dit uheldige offer nervøst rundt og prøver at finde den nærmeste udgang.
Her er tinget: Uanset hvor gyldige dine klager er, ser du lidt skør ud, når du mister kontrollen over dine følelser. Hvad mere er, din uheldige medarbejder er så overvældet af den hurtige brandfeedback, at der ikke er nogen tænkelig måde, hun kan analysere det hele på, så ikke desto mindre effektivt skifter uønsket adfærd.
Rettelsen: Forbliv aktuell og hold den korte
Jeg afsky årlige anmeldelser, fordi de kun sker en gang om året. Mere end et par ledere bruger dette som en undskyldning for at holde en løbende fane med feedback og bekvemt vente til den specielle dag med at fjerne den.
Men dette hjælper ikke med at løse problemer, og det hjælper bestemt ikke nogen med succes. Gør ting lettere for dine medarbejdere og dig selv ved at adressere problemer, så snart de opstår på en kort og sød måde, fri for den følelsesmæssige belastning. Angiv roligt og tydeligt det aktuelle spørgsmål, virkningen og giver ikke mere end tre eksempler på, hvornår det skete. For eksempel: ”Ray, jeg vil tale med dig om din opførsel på feriefesten og den virkning, det har på dit eget og dette teams omdømme. Jeg bemærkede, at du slørede dine ord, på et tidspunkt stod du på et bord og dansede, og på et andet spildte du din drink på Cathy. ”
Bemærk, hvordan jeg ikke sagde ”din uprofessionelle, latterlige, slurvede opførsel.” Jo mere objektiv du kan gøre det, desto mindre sandsynligt er nogen for at blive defensiv. (Hvis du har mere end tre eksempler eller mere end et problem at løse, har du ventet for længe på at få denne samtale.)
2. For mange puder
Det modsatte af Machine Gun Nelly er at være så fobisk for konfrontation, at du arbejder alt for hårdt for at minimere enhver negativ indvirkning. Det kan gå sådan:
”Jim, jeg ville tale med dig om hele denne politiske ting - jeg har faktisk ikke så meget problemer med det, men du ved, hvordan HR er - og forresten, hørte du om Ray på feriefesten ? Sindssygt, ikke? Uanset hvad - vil du måske prøve lidt hårdere at komme ind omkring 9. Er det OK? ”
Resultatet er ofte i modstrid med det, du håbede på at kommunikere: Medarbejderen ved ikke engang, at han har et problem at løse. I ekstreme tilfælde hørte jeg engang om en medarbejder, der mente, at han havde fået en forfremmelse, da han i virkeligheden fik en advarsel.
Rettelsen: Væk et par, og vær direkte
Hvis du sidestilles med at være en manager med at være en persons ven, er du i den forkerte forretning. Selvom det er muligt at udføre begge dele, er dit primære ansvar over for virksomheden - trods alt uden nogen succes har ingen af jer et job.
Vær direkte med dine medarbejdere, så de har klare handlingstrin for, hvad de skal gøre næste. Når du konfronterer, fortæl dem, hvad der står på spil, og at du ønsker at løse dette - samarbejde med dem for at sikre, at en plan er på plads, før de forlader dit kontor. For eksempel, tilbage til Ray, kunne jeg fortsætte med at sige: ”Der er meget på spil for os begge. For dig, din evne til at bevæge dig opad og for mig, dette holds moral sammen med, hvordan organisationen ser os. Jeg vil løse dette problem med dig, og jeg vil gerne høre dit synspunkt sammen med ideer til, hvordan du kan komme videre. ”
Når samtalen er afsluttet, skal du gentage den foreslåede beslutning for at sikre, at alle er på samme side.
3. Den crap-fyldte Lolly
Dette vidunderlige udtryk kommer med venlighed fra vores venner og beskriver ”sandwich” -tilgangen til konfrontation. Du begynder med et kompliment ("Suzy, du dræber det i salg!"), Glider doozy ind ("Men hvis du går glip af endnu et møde, ser du på en dock i provisioner) og slutter derefter på en op-note (”Jeg kan virkelig godt lide din salgstilgang - du har en god ting!”). Forvirrende? Det kan du tro. Og næste gang du betaler nogen et kompliment, vil de vende og vente på, at den anden sko falder.
Rettelsen: Hold positiv og negativ feedback adskilt
Medmindre du er min 4-årige søn, blæser du ikke op i en ballon bare for straks at poppe den bagefter. Det samme skulle gælde for spørgsmål om egenværdighed. Når du bemærker nogen, der laver godt arbejde, skal du fortælle ham med det samme og stoppe der. Giv dine medarbejdere en mulighed for at bask i succes og fjerne “gotchas”. På denne måde, når du har noget positivt at sige, kan de virkelig høre det. Og når tiden er inde til at løse et problem, skal du hellere tro, at deres ører løber op.
Når det er sagt, skal du ikke tage dette for langt - hvis det er en årlig gennemgangstid, og du har positiv og negativ feedback at give, skal du ikke snuble på det ene eller det andet. Du kan også opnå denne adskillelse bare ved at sige det: ”Du har gjort et godt stykke arbejde - jeg vil først fortælle dig, hvad jeg har været mest imponeret over i år, ” diskuter og derefter, "Der er også et par af forbedringsområder, som jeg gerne vil tale om. ”
Ved at fjerne nogle almindelige fejl og med lidt praksis behøver hårde samtaler ikke at være forfærdelige. De kan faktisk blive muligheder for at forbedre alles præstation. Lad være med at give regelmæssig feedback, hold dig til fakta og lad følelser ikke ligge. Når du bliver fortrolig med konfrontation, følger dine medarbejdere (ja, endda Nancy) efter.
