Jeg går lige foran og starter med at indrømme, at medmindre alt går godt, kan det at give og modtage feedback være temmelig groft. Udtrykket ”konstruktiv kritik” blev helt sikkert opfundet som en grusom vittighed for både ansatte og ledere.
Men som manager bliver du nødt til at blive virkelig, virkelig behagelig at levere det. Meget af det. Og selvom det er en udfordring at give hård feedback til nogen, er det især vanskeligt, når det er til en underpresterende medarbejder eller den, der griser over din sidste nerv. Kort sagt, i disse situationer kræves en smule kunstnerisk.
For flere år siden havde jeg en medarbejder, der ikke var nøjagtigt min favorit (ja, chefer har favoritter). I et forsøg på at undgå at blive snusk med hende, havde jeg en tendens til at distancere mig fra hende, når det var muligt. Og det fungerede temmelig godt - indtil hun henvendte sig til mig for at bede om en forhøjelse.
Den kendsgerning, at hun havde stenene til at bede om en hæve fik mig til at tænke, at problemerne med hendes præstation ikke bare var hendes skyld - jeg var trods alt hendes manager. Det var mit job at vejlede og støtte hende, indtil hun tjente den stigning, og hvis jeg ikke var tilfreds med hendes præstation, skyldte jeg os begge at fortælle hende.
Det var ikke let, men det lykkedes mig at levere den feedback, hun havde brug for at høre, samtidig med at jeg holdt tingene konstruktive og undgik hårde følelser. Og det kan du også.
Læg som om hun er nogen, du respekterer dybt
Når du skal tale med en hård snak med en person, du ikke er særlig interesseret i eller allerede er frustreret over, er det vanskeligt at få ordene rigtige uden at lyde som et rykk. Så for at hjælpe mig med at holde samtalen både civil og retfærdig, forestilte jeg mig, at jeg talte med en, jeg virkelig respekterede.
Hvorfor? Når du beskæftiger sig med en person, du respekterer, er du som regel forsigtig med dine ord, og du er naturligvis superbevidst om, hvordan den anden person kan føle sig, når du hører din feedback.
Lad os for eksempel lade som om du hører en kollega, der har været din mentor og forbilde i årevis, giver nogle forfærdelige råd til en praktikant. Du skulle sige noget, ikke? Men ville du bare komme lige ud og sige: ”Dit råd var forfærdeligt!” Sandsynligvis ikke.
I stedet ville du henvende dig til hende med takt og ydmyghed, men du ville heller ikke sukkerovertrække det - hun kan håndtere sandheden og fortjener din ærlige mening. Og det gør dine medarbejdere. At lide dit personale er ikke i din jobbeskrivelse, men vejledning til dem er. Det er dit job at guide dem i den rigtige retning, selvom det er den sidste ting på jorden, du ville vælge at gøre på en tirsdag formiddag.
Indstil scenen
At give feedback kan være en følelsesladet proces for begge parter. Selv hvis du har dit barndoms idol i tankerne, når du begynder din tale, vil følelser alene ikke skære det. Du har brug for eksempler til at dele for at illustrere dit punkt.
Før dit møde skal du tænke tilbage på et tydeligt, specifikt eksempel på, at din medarbejder gør, hvad det end er, der gør dig skør eller har skabt problemer med hendes præstation. Men prøv at vælge noget, der kunne være sket med nogen på holdet - du vil ikke have, at hun skal komme i defensiven, før du gør dit punkt.
I mit tilfælde valgte jeg et eksempel på en vane, som alle på mit team syntes at have lejlighedsvis, men var tilfældigvis en af denne medarbejders største udfordringer. Jeg beskrev en hændelse, hvor hun havde lovet en klient, at hun ville løse et problem med det samme, og derefter fortsatte med at tage til frokost - uden at fortælle teamet eller hendes klient, at hun ville være væk.
Jeg udeladte alle forbandende fakta, så hun kunne forestille sig, at det skulle ske med en anden medarbejder - hvilket naturligvis gjorde hende mindre defensiv og gjorde det muligt for vores samtale at være baseret på virkelige eksempler uden at pege fingre.
Drej tabellerne
Når du har sat scenen med dit eksempel, er det tid til at sætte din medarbejder i førersædet. Det er bemyndigende for alle at blive spurgt, hvordan hun foreslår, at en situation skal styres - og det er præcis, hvordan du ønsker, at din medarbejder skal føle sig.
Efter at have beskrevet situationen fortalte jeg min medarbejder, at jeg synes, det var udfordrende at løse problemet, og spurgte, hvordan hun ville håndtere sagen, hvis hun ledede gruppen. Dette åbnede for en diskussion, der gjorde det muligt for os begge at dele, hvad der fungerede og hvad der ikke gjorde, alt uden at kaste nogen under bussen.
Ideelt set, efter afslutningen af din diskussion, vil din medarbejder have identificeret sine egne udfordringer og få nogle foreslåede løsninger, hun kom med på egen hånd. Du har måske guidet samtalen, men rådene vil være hendes, og det kan være et motiverende værktøj.
Giv hende en chance
Uanset baghistorie, er du en vigtig spiller i din medarbejders karriere, og det er op til dig at hjælpe med at placere hende til succes. Og en del af det betyder at give hende en chance for at omsætte hendes omhyggeligt udformede råd til praksis.
Efter min diskussion med min medarbejder bad jeg hende om at hjælpe mig med at identificere og løse lignende problemer fremover. Jeg fremhævede de ideer fra hendes, jeg kunne lide bedst, og tilføjede et par af mine egne, indtil vi begge havde designet en plan. Men det var ikke nok at bede hende om bare at hjælpe mig. Jeg ville have hende til at tage ejerskab af projektet og være ansvarlig for resultatet - og ideelt set for dets succes. Så jeg pålagde hende også at præsentere hendes fund for gruppen på det næste holdmøde.
Ved at give hende en chance for at tage sine egne råd og stole på hende med ansvaret for at repræsentere teamet, kan denne feedback muligvis bare holde sig.
At være manager kan være utroligt opfyldende og arbejde gennem udfordringer - hvad enten det er at fortælle dit mindst favorit teammedlem, hvordan hendes forfærdelige modesans dræber stemningen på konferencer, eller at hendes bekæmpende holdning med klienter gør alles liv vanskeligt - vil hjælpe dig begge tage dine karrierer til det næste niveau.
