En gang i et tidligere job modtog jeg en vigtig e-mail i min indbakke, der advarede mig om nogle forstyrrende nyheder.
Hver halve måned kørte vores virksomhed en omfattende, anonym tilfredshedsundersøgelse, som stort set hver enkelt medarbejder deltog i. Hvis dit team var stort nok (som mit), ville du få din egen opdeling af resultaterne. Jeg så altid frem til at dykke ned i mit holds svar og få en fornemmelse af, hvordan folk virkelig følte deres arbejde, vores teamdynamik og mig - deres manager.
Da mine øjne scannede de forskellige spørgsmål, grafer og svar, stoppede især et punkt mig i mine spor.
Under spørgsmålet, "Hvor ofte viser din manager pleje af dig?" Diagrammet, der viser svarene fra mit team, var en masse rød. Jeg var nødt til at læse det et par gange for at sikre, at jeg ikke misforstod: Størstedelen af mit team troede, at jeg ikke var opmærksom på dem?
Dette var svært at behandle, fordi jeg selvfølgelig var interesseret i dem. Jeg var meget interesseret! Jeg var stolt over at tænke på nye måder at hjælpe mine direkte rapporter med at vokse og trives. Jeg gav dem udfordrende projekter og hyppige feedback, fordi jeg ville se dem få succes. Og hvis der var måder, hvorpå jeg kunne hjælpe dem - ved at ansætte til deres team, gå ind for spørgsmål på deres vegne eller slå ind på et hårdt projekt - dukkede jeg altid op. Hvordan kunne de tro, at jeg ikke var ligeglad?
Den aften mødte jeg en kollega, der også var en manager til middag og hældte mit hjerte ud over ham.
”Julie, ” sagde han, “Har du nogensinde fortalt dine rapporter, at du interesserer dig for dem? Eller spurgte dem, hvordan de kunne lide at blive plejet? ”
Jeg søgte mine minder og kom kort op.
”Alle er kablet anderledes, ” sagde han. ”Og selv med de bedste intentioner kæmper vi for at forstå hinanden. Hver leder og rapport har sine egne præferencer for, hvordan de fungerer, og hvordan de vil blive behandlet. ”
Han havde helt ret.
Selv hvis du er en god, erfaren manager, og selv hvis du møder op til at arbejde hver dag med selvtillid, vil du stadig ikke komme i kontakt med andre fra tid til anden. Noget af dette skyldes kulturelle forskelle eller kontrasterende personligheder, eller fordi vi simpelthen har forskellige perspektiver og livserfaringer. Men jo mere jeg forstod, hvad der betyder noget for mine rapporter, jo bedre ville jeg være en manager. På lignende måde, jo mere mine rapporter forstod, hvordan jeg arbejdede, jo færre misforståelser ville vi have.
Så jeg fik hans feedback og gik videre med at forstå, hvad ”det blev taget af” betød for mine rapporter. Og derved indså jeg, at jeg også var nødt til at oprette en brugermanual - til mig selv.
Hvorfor skal du oprette en brugermanual?
Når du køber et nyt kamera, leveres det med en brugermanual, der lærer dig om gadgets specifikationer - hvad hver knap betyder, hvordan man vælger den rette belysning til situationen, hvordan man får adgang til billederne.
En brugervejledning til din ledelsesstil fungerer på en lignende måde ved at skabe klarhed for, hvordan du arbejder - hvad du værdsætter, hvad dine blinde pletter eller områder med vækst er, og hvordan folk kan opbygge tillid til dig. Det er noget, du kan give til hver ny rapport, der tilslutter sig dit team, så de ved nøjagtigt, hvordan de skal arbejde effektivt med dig. Vigtigst er det, når du gennemgår og reviderer det i løbet af din karriere, så får du se aspekter af dig selv, der er ændret som et resultat af din oplevelse.
Så hvordan skal du gøre med at oprette din egen "managermanual"?
Den første ting, du skal forstå, er, at du virkelig har brug for at kende dig selv. Udfyldning af en kræver, at du reflekterer over dine styrker og svagheder, hvad der får dig til at krydse, hvad du foretrækker andre omkring dig, og hvad der hjælper dig med at udføre på dit højdepunkt.
Skabelonen, jeg har medtaget nedenfor, indeholder spørgsmål og svar fra min egen brugermanual. Du kan også downloade en ren kopi med blot spørgsmålene her ved at vælge Filer> Download som> uanset hvilken filtype du ønsker eller Filer> Lav en kopi . Efter at jeg oprettede det og delte det med mit team, opfordrede jeg dem til at gøre det samme og dele deres arbejdsformer med mig, så jeg kunne lære, hvordan man bedst styrer dem. Du er velkommen til at ændre den, så den bedst passer til dine behov, og fortsæt med at ændre og tilpasse den, når du lærer mere om, hvad der gør din brugermanual mere effektiv.
En brugervejledning til at arbejde med
Introduktion
Hvorfor skriver du denne brugervejledning? Hvad håber du vil være resultatet af at skrive og dele det?
Hvordan jeg ser succes
Hvad betyder det at være god til dit job for dig? Hvad er nogle af de værdier, der understøtter din forståelse af succes?
Hvad vinder og mister min tillid
Hvad får dig til at stole på en anden? Omvendt, hvad udløser dig? Hvad er de kvaliteter, du værdsætter, som inspirerer din tillid?
Mine vækstområder
Hvad er dine blinde pletter? Hvad arbejder du på? Hvad kan andre hjælpe dig med?
Yderligere valgfri sektioner, der skal overvejes i din brugervejledning
Mine forventninger til mine direkte rapporter
Hvad betragter du som et stellar job for nogen på dit team? Hvad betragter du som et middelmådigt eller dårligt job? Hvad er unikt ved dine forventninger, der kan afvige fra andre ledere?
Logistik
Hvordan synes du at være synkroniseret med dine rapporter eller kolleger? Hvilke præferencer har du til en-til-en-møder? Vil du foretrække, at folk kontakter dig via e-mail, chat eller personligt? Hvad er din tilgængelighed uden for arbejdstid?
At give og modtage feedback
Hvad er din filosofi omkring feedback? Hvad kan folk forvente ved at modtage feedback fra dig? Hvordan foretrækker du at modtage feedback fra dine kolleger?
Alles ledelsesrejse er anderledes og dybt personlig, og jeg tror, at der skabes store ledere, ikke født. Det betyder ikke noget, hvem du er. Hvis du er interesseret nok i at læse denne artikel, så er du nok til at være en god chef. Oprettelse af denne manual hjælper dig med bedre at få forbindelse til dine rapporter, så du kan være den bedste chef - til dem - at du kan være.
