Hvis du har været i arbejdsstyrken i nogen tid, har du sandsynligvis været i den modtagende ende af en katastrofal feedbackoplevelse.
For mig sad den i Chicago lufthavn midt på natten på en natflyvning til Europa. Jeg fik en flammende e-mail fra min manager om et møde tidligere samme dag, hvor han var uenig i min strategi. Det var et af disse "jeg har brug for at finde et andet job" øjeblikke. Og det var en god lektion i vigtigheden af at give feedback, der er meningsfuld for modtageren, og som når dit formål med at give det. (Hans var heller ikke.)
Så når det er din tur til at give feedback, skal du ikke være denne person. Husk i stedet på disse tip.
Bliv klar med formålet med feedback
I deres bog, Tak for feedback: Videnskaben og kunsten at modtage feedback Nå , forskere Stone og Heen hævder, at feedback normalt kommer i spil, når du vil gøre en af tre ting: værdsætter det arbejde, nogen har gjort, og anerkender det; coach nogen til at forbedre ydeevnen inden for et specifikt område; eller evaluere nogen, bedømme ham eller hende med en diskret score eller sammenligne hans eller hendes præstation med andre.
Når du giver feedback, skal du være klar over din intention. Forsøger du at anerkende nogens gode arbejde? Identificere adfærd, du gerne vil have, at personen skal ændre? Eller fortæl om, hvordan han eller hun rangerer i forhold til resten af holdet? Når du kender "hvorfor" bag din feedback, vil du være i stand til bedre at organisere dine tanker, din besked og samtalen.
Spørg, hvordan personen ønsker at modtage feedback
Stone og Heen siger også, at for at feedback skal være effektiv, skal det leveres på en måde, der giver modtageren mulighed for at høre det. Hvordan finder du ud af det? Hvorfor spørger du selvfølgelig personen!
Specifikt kan du spørge teammedlemmer eller kolleger, "Når jeg har feedback til dig, hvad er den bedste måde at dele det på?" For nogle mennesker kan det være en direkte, ansigt til ansigt samtale lige når ting sker. Andre foretrækker måske at reflektere over en situation, inden de sætter sig ned for at tale om den. Atter andre kan lide noget skriftligt, de kan læse igennem.
Ved at spørge, hvordan nogen kan lide at modtage feedback, anerkender du, at hans eller hendes forhold til dig er vigtigt, og at du er interesseret i at give feedback respektfuldt.
Identificer den specifikke handling, du genkender
Uklar feedback er ikke nyttige, selv når det er godt. For eksempel, når klienter fortæller mig, at deres chef sagde, at de gjorde ”et godt job”, spørger jeg, ”Hvilken del af jobbet syntes de var stor?” Ofte er svaret tavshed. Selvom det er rart at tro, at du laver et godt stykke arbejde, er det et vagt stykke feedback. Hvordan ved du, hvad du specifikt gjorde ret? Hvis du ikke ved det, kan du ikke fortsætte med at gøre det ved at tjene disse guldstjerner.
Forestil dig, hvor forfærdeligt det skal være at modtage vage negative feedback! ”Jillian, det var ikke et godt møde.” Denne kommentar giver modtageren intet specifikt at arbejde på. Test i stedet dine kommentarer ved at spørge dig selv, "Vil personen vide nøjagtigt, hvilken adfærd jeg taler om?" Var Jillian uforberedt på mødet? Håndterede hun ikke tidslinjen godt? Lettede hun ikke samtalen korrekt?
Hvis din feedback ikke er klar nok for dig, kommer den bestemt ikke til modtageren.
Præciser virkningen, som den specifikke handling havde haft for personen, gruppen eller organisationen
Ud over den specifikke forekomst, du giver feedback om, skal du hjælpe modtageren med at forstå, hvorfor du giver den. Hvad er virkningen af adfærden? Hvad er virkningen i fremtiden, hvis det fortsætter? Gjort godt, dette er ikke skræmmende eller hårdt, men giver i stedet en vigtig kontekst, der kan inspirere modtageren til at foretage en ændring.
For eksempel synes Jillian muligvis ikke, det er en stor ting at lade et møde løbe over den tildelte tid. Men i virkeligheden blev hun opfattet som en dårlig facilitator af dem i rummet - og det kunne påvirke hendes muligheder i fremtiden.
En konsekvensanalyse lyder måske sådan: ”Jillian, i din præsentation i dag bemærkede jeg, at du løb over din tildelte tid. Selvom 10 minutter muligvis ikke synes meget, havde vi ledere i lokalet, som ikke kan blive forsinket til møder. At ikke være opmærksom på ting som dette kan have indflydelse på, om du bliver inviteret til at præsentere for ledergruppen igen. ”
Giv specifikke trin for at forbedre handlingen i fremtiden
Nu hvor du er klar over den specifikke handling og virkningen, skal du give konkrete skridt til, hvad personen kan gøre næste gang for at forbedre ydelsen. I Jillians tilfælde: ”Næste gang, lad os gøre et par tørre løb, så vi er sikre på, at du har det rigtige indhold, der passer til tidslinjen, og jeg træner dig om specifikke teknikker til at styre samtalen, så vi får lederne ud på tid."
Nu har din modtager en bestemt handling, virkningen af denne handling og konkrete skridt hun kan tage for at gøre den næste udflugt bedre. Og du gjorde alt dette uden at være stødende eller komme med feedback om at dømme den anden person.
Ved at hjælpe med at forbinde handling og påvirkning sammen med forslag til forbedring har du oprettet et læringsmiljø, der giver folk plads til at vokse i deres karriere. Og måske næste gang vil de endda bede proaktivt om feedback, fordi du gav dem en så god oplevelse med det!
