Medmindre jeg tæller at arbejde for mig selv, har jeg aldrig i min karriere haft bare en chef, og jeg er villig til at satse, at det er det samme for mange af jer.
Og selvom det kan være en udfordring at håndtere flere ledere, hvad nu hvis du er chef og prøver at styre medarbejderne sammen med flere andre? Hvordan ved du, hvem der virkelig har ansvaret? Hvordan kan du effektivt veilede og uddanne dine medarbejdere uden at træde på tæerne for dine kolleger?
Selvom ordsproget ”det tager en landsby” muligvis gælder for opdragelse af børn, kan det være lidt mere frustrerende (og ofte kontraproduktivt) i en arbejdsindstilling. Hvis du har for mange kokke i køkkenet, kan du prøve disse strategier for at sikre, at du alle arbejder i harmoni mod det samme mål.
1.
For et par år tilbage arbejdede jeg på et lille firma, der delte en assistent for hele gruppen. Han var der for at hjælpe os alle efter behov, og vi forventedes igen at styre ham, mentor ham og lære ham så meget vi kunne om virksomheden og vores respektive discipliner. Vi var alle glade for at få den ekstra hjælp og lavede straks vores egne lister over projekter, han kunne hjælpe med.
Problemet? Ingen af os tjekket med hinanden, før vi dumpede vores to-do lister over den nye fyr - og resultatet var projektsuppe. Uden ordentlig koordinering og kommunikation kunne vi ikke skabe noget velsmagende, så meget mindre være konstruktive mentorer for vores nye teammedlem.
Heldigvis lærte vi temmelig hurtigt den vigtigste regel om co-management: Du skal absolut koordinere din indsats. Hvis du ikke allerede har gjort det, skal du afsætte et stående møde eller et system, der giver hver leder mulighed for at se, hvad alle andre foregår, og justere opgaver og ansvar efter behov. I mit tilfælde mødte vi regelmæssigt for at diskutere de projekter, vi ville have ham til at arbejde på og beslutte, hvem der ville arbejde med ham, og hvornår. Mens ting altid dukkede op og prioriteter ændrede sig, var det let at improvisere ved at vide, at vi alle var forenede i vores bestræbelser på at styre ham sammen, og resultatet var en givende oplevelse for alle involverede.
2.
Selvfølgelig venter en af de sværeste ting ved co-management din tur. Selv hvis du fuldt ud kan forstå vigtigheden af det projekt, som Bob fra regnskabsføring har din medarbejder fokuseret på, er det kun naturligt for dig at være ængstelig for ham eller hende at blive frigivet til at arbejde på din. Faktisk kan du endda blive fristet til at lokke din medarbejder til at indpakke Bobs projekt bare lidt tidligt, så dit kan blive rullet endnu før.
Dette er en dårlig idé, og ikke kun fordi det er uretfærdigt over for Bob. Tag f.eks. Mit første job. Jeg havde mindst fem andre mennesker på kontoret, der ledte mig, og hver kunne lide at henvende sig til mig med det presserende, at en fire-alarms brand. En dag, mens jeg lærte at udarbejde en pressemeddelelse - som skulle gå ud næste morgen - trak en anden leder mig væk for at hjælpe med et projekt, der skulle komme den eftermiddag. I hendes sind var hendes projekt helt klart prioritet. Jeg hjalp hende om eftermiddagen og vendte derefter tilbage til min pressemeddelelse, efter at det meste af kontoret var rejst hjem om natten. Desværre, fordi min træning blev afbrudt, gik jeg glip af et par vigtige trin og sendte frigivelsen med en større fejl.
Mens manageren, der trak mig væk, måske har fået sin opgave taget sig af, førte hende til ikke at respektere de andre opgaver på min plade til en fejl, der berørte hele virksomheden. Med andre ord, tag dig tid til at tænke over det store billede, før du beder din medarbejder om at prioritere dit arbejde. Selv projekter, der ikke synes afgørende eller tidsfølsomme, beriger muligvis denne persons viden om firmaet eller i sidste ende gør ham eller hende bedre til jobbet. Hvilket betyder, at han eller hun også vil gøre et bedre stykke arbejde for dig.
3.
Sidst, men ikke mindst, skal du altid huske at kontrollere din medarbejders temperatur - og temperaturen hos dine medledere for den sags skyld. At have flere ledere kan være temmelig stressende, især hvis nogen er relativt ny inden for området eller jobmarkedet generelt. Ved at gøre en ægte indsats for at tjekke ind imellem for at se din medarbejder håndtere arbejdsbyrden, vil du være i stand til at få en fornemmelse for, hvordan tingene går - og hvornår han eller hun muligvis nærmer sig overbelastning.
For eksempel havde mit firma en receptionist, der engang var en komplet rockestjerne. Han var på en eller anden måde i stand til at håndtere alt, hvad vi kastede på ham med lethed, og han gjorde altid et stjernernes job. Naturligvis holdt vi ham altid temmelig travlt. Så da han fortalte os, at han holdt op med en dag, tilsyneladende ud af det blå, var vi alle bedøvede.
Det viste sig, han druknede i arbejde, men han var for engageret i teamet og firmaet til nogensinde at sige nej til nogen af os. Hvis selv en af os ville have gidet med at spørge, hvordan han holdt op, ville vi i det mindste have vist, at vi var interesserede i, hvordan vores projekter havde indflydelse på hans arbejdsbyrde, og vi har måske været i stand til at lette ham lidt.
Vi ved alle, at en overvåget gryde aldrig koger, men uden opsyn, vil den helt sikkert koge over. Dette gælder især, når du har flere personer, der administrerer den samme medarbejder. Overdriv det, og den medarbejder vil sandsynligvis føle, at du alle bare tjekker på ham eller hende. Skift i stedet skift til at tjekke ind med din medarbejder for at se, hvordan det går. Tag en kop kaffe sammen, indgå i en afslappet samtale om weekenden og væv dig i en butikssamtale, mens du er ved det. Det vigtigste er, at denne person ved, at du er klar til at lytte og hjælpe, hvis hans eller hendes projektbelastning bliver for tung.
Hvis du finder dig selv at administrere medarbejdere med andre kolleger, kan du prøve at tænke på det mindre som en konkurrence om ressourcer og mere af et samarbejde. Du finder ud af, at du kan hjælpe med at kultivere og motivere et hold, som du alle er stolte af at kalde dit eget.
